# U trouglu poverenja: Klijenti, agencije, mediji

**Click here:** \
&#x20;\
&#x20;※ [**U trouglu poverenja: Klijenti, agencije, mediji**](http://profenivan.datingvr.ru/?dt\&keyword=U+trouglu+poverenja%3a+Klijenti%2c+agencije%2c+mediji\&source=gitbook.com5_poster) \
&#x20;\
&#x20;※ [**♥ U trouglu poverenja: Klijenti, agencije, mediji**](http://profenivan.hotelsvr.ru/?dt\&keyword=U+trouglu+poverenja%3a+Klijenti%2c+agencije%2c+mediji\&source=gitbook.com5_poster) \
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\\

Dao je jaku podršku tajnim pošiljkama oružja Iranu, 1986 godine, i odigrao misterioznu ulogu u Kenedijevom ubistvu. Kandidati koji sa uspehom prođu ove programe obuke, postaju Microsoft-ovi obučeni profesionalci, koji rade za kompaniju, promovišući njen imidž i biznis. Posle Drugog svetskog rata, monarhije iz Grupe su dale prividnu nezavisnost bivšim kolonijama, zadržavši u javnosti samo ostatke svoje bivše suverenosti nad tim zemljama. Naravno, potrebno je i da se ispitivanjem percepcije potrosaca proceni da li proces preuzimanja moze imati odreena negativna dejstva na vrednost brenda ciljnog preduzea.\
&#x20;![U trouglu poverenja: Klijenti, agencije, mediji](http://www.maturski.org/MARKETING/pictures/Ciljne%20grupe.jpg)\\

Menadzment-Kvaitet i TQM 7564. Efikasni menadžeri i efektivni lideri prave jasnu razliku između bankarstva kao struke i upravljanja bankom. Menadžeri supodstalnimpritiskomdapovećajuovekoeficijente kroz nove izvore profita i optimalnu alokaciju sredstava. Svetska turistička organizacija Ujedinjenih nacija World Tourism Organization UNWTO: [www](http://www). To ne samo da odrazava stav vojnog vrha prema Tribunalu, ve istovremeno umanjuje vrednost tog dokumenta. Kod klastera koji su formirani na bazi aktivnosti ponder je na segmentu traznje i preovlaujuim potrebama i motivima kao i na adekvatnom sadrzaju raspolozivog turistickog proizvoda da se te potrebe zadovolje. Meutim, ta iluzija je dosla do izrazaja i u 2005. Marketing-Tehnike on line marketinga 6854. Tiraž: 1100 primeraka Štampa: Mladost grup Loznica ISBN: 978-86-7912-362-6 Copyright: © 2011. Dakle, akcionari trebadaimajuključnu uloguunadzoruposlovanja banke. · Individualizam-kolektivizam ­ podrazumeva dimenziju nacionalne kulture koja odrazava odnos pojedinca i kolektiva. Ostala aktiva 4% 1.

JPP se najcese definise kao potreba za dogovaranjem izmeu dva ili vise stejkholdera igraca koju sve vise karakterise trajnost dogovaranja u partnerstvu, kooperativnost, fleksibilnost, briga o odrzivom razvoju. Komunikologija-Razvoj govora kao sredstva komunikacije 6248. Prednosti ovog tipa bankarskog sistema su da omogućavanju bolje korišćenje informacija o korisnicima i omogućava bankama prodaju više proizvoda i usluga pod jednim krovom nešto slično kao finansijski supermarket.\
&#x20;![U trouglu poverenja: Klijenti, agencije, mediji](http://marketingmreza.rs/wp-content/uploads/2015/06/medijastrategija_ocp_w380_h380.jpg)\\

**US - Trgovina i Drugi Kanali Marketinga** - U leto 1985 godine, Smit je rekao R.\
&#x20;![U trouglu poverenja: Klijenti, agencije, mediji](http://marketingmreza.rs/wp-content/uploads/2015/06/medijastrategija_ocp_w380_h380.jpg)\\

Stavovi autora ne odrazavaju obavezno i stav consent of the publisher. Attitudes of the authors do not necessarily reflect the redakcije. Rukopisi se ne vraaju. Copyright © 2009 by SeMA. Copyright © 2009 by SeMA. Casopis MARKETING je zvanicna publikacija SeMA. MARKETING Journal is the official publication of SeMA. Beograd : SeMa - Srpsko udruzenje za marketing, 1991- Beograd : Cugura print. Kljucne reci: destinacijskimarketing menadzment,javnoprivatnopartnerstvo JPP ,destinacijskamenadzment organizacija DMO ,klasteri,regionalna saradnjauturizmu Uvod Promena je kljucna rec u savremenom poslovanju na turistickom trzistu. Sa pravom se konstatuje da je u turizmu sve promenljivo, a da je samo promena konstantna. Velika veina stejkholdera u turizmu nije u poziciji da bude kreator promena, znaci njihova strategija odgovora na izazove iz okruzenja mora biti prilagoena. To vazi kako za nosioce poslovne politike na mikro nivou, tako i za kreatore turisticke politike na makro nivou, tj nivou turistickih destinacija. Izazovi koji dolaze iz makro i mikromarketinga su i brojni i raznovrsni, cesto i nepredvidivi. Fokusirajui se na domen turisticke politike mozemo konstatovati da je destinacijski marketing menadzment veoma vazno podrucje u turistickom razvoju i, svakako, od kljucne vaznosti u ostvarivanju misije, ciljeva i smernica koji se postavljaju kako pred drzavu koja turizmu daje prioritet u ekonomskom i drustvenom razvoju, tako i pred turisticke destinacije na kojima se ti prioriteti operacionalizuju. U savremenim uslovima turistickog poslovanja koje karakterise, pored ostalog, i globalizacija i klasterizacija, uocavaju se brza prilagoavanja i drzavnih i paradrzavnih organa, a posebno i subjekata turistickog biznisa na nekim destinacijama brze a na nekim sporije , a kako bi se uspesno odgovorilo izazovima. Njihovi potencijali mere se i performansama u sposobnosti da se uspesno dogovaraju u planskom razvoju turizma na destinaciji imajui pred sobom jedinstven cilj - da trzistu obezbede i na njega plasiraju visokokvalitetan i po zelji turista integrisani turisticki proizvod. Bilo kako bilo, partnerstvo pocinje da dominira i u funkciji je poveanja konkurentnosti turisticke destinacije. JPP se najcese definise kao potreba za dogovaranjem izmeu dva ili vise stejkholdera igraca koju sve vise karakterise trajnost dogovaranja u partnerstvu, kooperativnost, fleksibilnost, briga o odrzivom razvoju. Pri tome se sve vise uvode i zajednicka pravila u ponasanju kao i odreene norme i formalne i neformalne strukture organizacije za dogovor igraca. Svakako, u celom procesu dogovaranja i stvaranja razlicitih partnerstva relacije mogu biti razlicite izmeu turistickih i drugih preduzea-dva ili vise, izmeu javnog sektora-meusobno, izmeu razlicitih socijalnih grupa, strukovnih, interesnih i drugih asocijacija, nevladinih oraganizacija ­ NVO, izmeu preduzea i drzave, svakako i izmeu drzava, tj. On se odnosi na mrezu kooperacija izmeu razlicitih stejkholdera koji su u svome razvoju povezani u ekonomskom, socijalnom, tehnoloskom i drugom smislu. Svakako, u ovom partnerstvu svoj interes ima i drzava koja nacionalni razvoj turizma ostvaruje i kroz brzi regionalni i lokalni razvoj pojedinih atraktivnih geografsko-turistickih podrucja. Ista logika trebalo bi da vazi i u saradnji izmeu zemalja na podrucju Balkana. Kroz partnerstvo sa privatnim sektorom drzava ima mogunost da doe do novih izvora kapitala, da ubrza razvoj infrastrukture, odrzi i unapredi usluge, valorizuje nedovoljno korisene resurse i sl. U tom procesu, bitno je to napomenuti, prepliu se i ekonomski, socijalni, politicki i drugi uticaji i snage stejkholdera, ali nastaju i znacajne koristi u menadzmentu destinacije a resavaju se i potencijalni problemi koji iskrsavaju u poslovanju na destinaciji. Interesantna je jedna pregledna lista moguih koristi i problema kvalitativnih ocena koji mogu proizai iz partnerstva i saradnje, koji, takoe, mogu biti relevantnih i u saradnji zemalja Balkana Mason, 2008 Mogue KoRisti i pRobleMi u paRtneRstvu i saRadnji u tuRizMu prilagoeno Koristi: · Vei broj stejkholdera, pod uticajem razlicitih razloga, saradnjom donose promene i razlicita unapreenja. · Demokkratizacija u donosenju odluka i kontroli se znacajno disperzira. · Ukljucenost stejkholdera poveava drustvenu prihvatljivost turisticke politike. · Dogovorom se otvara stvaranje konstruktivne atmosfere konsenzus je znacajan. · Partneri donose novo znanje, sveze stavove i druge sposobnosti i kapacitete sto olaksava turisticku politiku. · Raste kreativna sinergija kroz zajednicki rad, sto utice na inovacije i efikasnost. · Svi postaju kreatori politike, pa otuda i zelja da ona bude uspesno sprovedena. · Unapreuje se koordinacija izmeu stejkholdera. · Jaca paznja na socijalne, ekoleske i odrzive komponente politike. · Osnazuju se i drugi ne sam profitni ciljevi razvoja, a turisticki proizvod obogauje novim sadrzajima. · Stejkholderi udruzuju resurse stvaranje razlicitih poolova i strateski ih bolje koriste. · Razlicitost brojnost i raznovrsnost stejkholdera u kreiranju politike utice na poveanje njene fleksibilnosti, uvazavanja lokalnih interesa i promenljivih uslova. · Razvijaju se i neturisticke aktivnosti koje prosiruju probitacnosti u razvoju destinacije ekonomske, drustvene i druge. Problemi: · Odsustvo tradicije, tj. · Napori koji se ulazu nisu dobro procenjeni podcenjeno je potrebno vreme, uloga lidera, administrativaca i sl. · Nespremnost nekih partnera da rade sa drugima, posebno onima koje ne poznaju ili se procenjuje da su sopstvene moi kompetencije, moi vee od drugih ovde postoji opasnost da nespremnost na saradnju prevagne kao stav zemalja ucesnica Konferencije, ili da stav o potrebi saradnje bude samo deklarativan i da se na tome ostane · Partneri sa manjom snagom su iskljuceni iz procesa ili su od manje koristi u politici. · Cesto se snaga nekih partnera vestacki poveava kroz politicku mo. · Neki i odbijaju da rade u partnerskim odnosima ili su nedovoljno aktivni. · Neki se sluze pretnjama da e napustiti dogovor insistirajui samo na sopstvenom stavu iskljucivost. · Opunomoeni interesi prenos odlucivanja na druge mogu blokirati inovacije i smanjiti efikasnost. · Neizvesnost u kreiranju budue politike, jer brojnost stejkholdera, ponekad, otezava saglasnost za zajednicku politiku, dok je to lakse ako se politika namee oktroise od centralne vlasti. · Zalaganje za konsenzus i blokiranje novih ideja ponekad zna da obeshrabri preduzetnistvo. · Ukljucivanje brojnih stejkholdera u kreiranje politike odrazava se i na poveane troskove a poveava se i potrebno vreme u procesu kreiranja politike. · Kompleksnost stejkholdera po velicini, snazi, podrucju aktivnosti, sposobnosti.. · Dogovori mogu biti fragmentarni, a takoe i smanjena kontrola u implementaciji politike. · Mo nekih stejkholdera moze biti toliko velika da vodi i kartelima monopolska pozicija na trzistu. · Neki dogovori mogu sami sebe vremenom ponistiti zbog nekorisnosti ili biti birokratizovani, neki mogu izgubiti realnost i sl. Forma njenog organizovanja je manje bitna i u praksi je razlicitost evidentna cesta je situacija da se ona formalizuje kao javno preduzee. Ima i onih situacija kada se za potrebe upravljanja destinacijom pomenuta organizacija formira i kao kompanija ili konzorcijum ili sl. Destinacijska menadzment kompanija-DMK u kome svoj udeo imaju svi zainteresovani tj. Svakako, jos vei bi uspeh bio formiranje integrisanog turistickog proizvoda koji bi u svojim elementima obuhvatio raznolike atraktivne, komunikativne i receptivne faktore sireg geografskoprostornog i turistickog podrucja vise drzava, na primer, i podrucje Balkana · Takoe, u mnogim slucajevima, u najnovijoj literaturi i u praksi, pod DMO se terminoloski podrazumeva i NTO i njena struktura na nacionalnom, ragionalnom i lokalnom nivou , kao i NTA drzavni organi u turizmu, takoe na razlicitim nivoima ­ od nacionalnog do regionalnog i lokalnog nivoa. Znaci jos uvek ima i terminoloskih nejasnoa koje se upravo poslednjih godina, posebno u akademskoj sredini, razmatraju. Kod DMO lamentira se o njenoj organizacionoj formi javna sluzba ili preduzee , vlasnistvu privatno ili drzavno , funkcijama i zadacima promocija, kreiranje i prodaja proizvoda , nacinu upravljanja konsenzus ili oktroisanje i sl. Imajui prethodno u vidu moze se prihvatiti stav da je ,,destinacijski menadzment, u najboljem smislu te reci, usklaena saradnja svih turistickih i zainteresovanih cinilaca u okruzenju, koja obuhvata sve faze turistickog razvojnog ciklusa: uravnotezenu investicionu politiku, zastitu okoline i kulturnog blaga odrzivi razvoj , produktivno upravljanje , upravljanje ljudskim resursima i obrazovanje, ispitivanje trzista, promociju i podrsku plasmanu marketing , upravljanje i kontrolu kvaliteta engl. Total Quality Management i, konacno, odgovornost za sto organizovanije odvijanje incominga prihvata turista-O. Umrezavanje destinacijskog menadzmenta mora da odrazi svu slozenost menadzmenta u turizmu kako u smislu njegovog funkcionisanja na mikro nivou, tako i na makro nivou, te ujedno odrazi sve zahteve koji se postavljaju pred ovu delatnost u smislu njenih doprinosa ekonomskom i drustvenom razvoju. U pravu su autori koji isticu vaznost pojedinih podsistema turizma u okviru turisticke destinacije gde je menadzment tj. Popesku, 2007 : a Upravljacki podsistem ­ koga cine organi i organizacije drzavne uprave i samouprave, zakono- 206 OgnjenBaki davne vlasti i nevladine organizacije na destinaciji nekad i meunarodne organizacije involvirane u turisticki razvoj ; b Izvrsni podsistem ­ to su oni koji stvaraju turisticku uslugu elementi javnih prirodnih i infrastrukturnih dobara, elementi turisticke opreme ili suprastrukture, elementi koji obrazuju radne resurse ; c Trzisni podsistem - koga cine potrosaci i sama turisticka usluga. Korisno je, u ovom kontekstu, pomenuti jednu od, zaista, brojnih definicija trurizma, tj. Oni umrezavaju svoje interese i njima upravljaju na turistickoj destinaciji voeni zeljom da se ostvare ekonomski, drustveni i drugi ciljevi zbog kojih i ulaze u razlicita partnerstva, saradnju i zajednicki rad, te stvaraju i klastere radi poveanja destinacijske makro i sopstvene mikro konkurentnosti. Sve je ovo, takoe, potrebno posmatrati u sirem kontekstu promena u makromarketing okruzenju ekonomsko, politicko, sociokulturno, demografsko, tehnolosko..... Znaci, sadrzinski klaster u turizmu obuhvata brojne inpute. Najuopstenije, on obuhvata razlicite faktore atraktivnosti tj. Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formiraju ili se prikljuce klasteru mogu biti sledei dodato i prilagoeno za hipoteticki turisticki klaster-O. Hrabovski ­Tomi, 2007 : · Postizanje bolje cene na trzistu posebno i na inostranom turistickom trzistu za sopstvene parcijalne turisticke proizvode ili usluge koje se plasiraju. · Unapreivanje kvaliteta proizvoda i usluga engl. · Poveanje kapaciteta na primer, u vezi sa smestajem, ishranom, zabavom... · Unapreenje promotivnih aktivnosti portali, korisenje interneta, intraneta i ekstraneta. · Pravljenje novih atrakcija i pokusaj desezoniranja poslovanja, tj. · Postizanje komplementarnosti i kompatibilnosti sa ostalim igracima u klasteru. · Poveanje sinergije u mrezi i saradnji sa drugima u klasteru i otuda poveenje konkurentnosti na meunarodnom trzistu i domaem, svakako Prilagoavanjamarketingmenadzmentauturistickimdestinacijamauuslovimaglobalizacijeiklasterizacijeuturizmu 207 Svakako, menadzeri bi trebalo da budu svesni i nekih najopstijih ciljeva udruzivanja u klaster a koji bi se mogli sublimirati u sledeem i koji bi morali biti u fokusu i buduih klastera u turizmu pa tako i onih na podrucju Balkana : · Razvoj mreze, uspostavljanje komunikacija, razvoj baze podataka. · Razvoj poslovne saradnje meu clanicama. · Lobiranje i uticaj na kreiranje politike relevantne za klaster. · Razvoj i primena novih tehnologija. · Uvlacenje u klaster novih igraca. · Razvoj klastera i u kvantitativnom broj igraca u mrezi i kvalitativnom vrednost i kompetentnost igraca smislu. · Formalno i posebno neformalno obrazovanje obuka i razvoj kadrova. Klasteri u turizmu se, najcese, formiraju prema geografskom obuhvatu ili prema opredeljujuoj tj. Klaster po geografskom kriterijumu je logican onda kada destinacija raspolaze unikatnim i visokovrednim atraktivnim faktorom posebno ako je u pitanju prirodna i kulturno-istorijska atraktivnost, a onda se tu dodaje i antropogena atraktivnost. Kod klastera koji su formirani na bazi aktivnosti ponder je na segmentu traznje i preovlaujuim potrebama i motivima kao i na adekvatnom sadrzaju raspolozivog turistickog proizvoda da se te potrebe zadovolje. Tako te godine, prve tri zemlje, najinteresantnije za ulaganje, bile su Svajcarska, Austrija i Nemacka, dok je na primer, Hrvatska zauzimala 38 mesto a tadasnja drzavna zajednica Srbije i Crne Gore bila na 61 mestu. Mreza ima za cilj da jaca saradnju meu klasterima, sugerise nove metode menadzmenta kao i programe razvoja. To moze biti veoma korisna analiticka podloga za razumevanje sustine, potrebe razvoja i dometa klastera i na podrucju turistickog razvoja. Srbija: Istar 21 - udruzenje za unapreenje i razvoj turizma na podunavlju 2008, Novi Sad Fond Kraljevski odmor ­ turisticki klaster opstine Kraljevo i okoline 2008, Kraljevo Asocijacija za razvoj poslovnog, M. U tim okvirima UmestozaklJUcka Verujemo da e ovaj nas skroman pokusaj da se pojasne pojmovi JPP, DMO i klasteri biti koristan razlici- Prilagoavanjamarketingmenadzmentauturistickimdestinacijamauuslovimaglobalizacijeiklasterizacijeuturizmu 209 tim menadzerskim strukturama u turistickom biznisu Srbije posebno i u situaciji adektvatne implementacije ,,Strategije razvoja turizma Srbije do 2015. Horwath Consulting, Zagreb i Ekonomski fakultet, Beograd, 2005 , Strategija razvoja turizma Srbije do 2015. Understanding of concepts must be of great interest for Serbian tourism policy, especially in implementation phase of the Strategy of tourism development in Serbia and its application in tourist destination management Master plans of destinations that Strategy ponders as a priority. Key words: destination management, public-private partnership PPP , destination management organization DMO , clusters, regional tourism cooperation kontakt: ognjen baki, redovni profesor Univerzitet Educons, Sremska Kamenica e-mail: Prilagoavanjamarketingmenadzmentauturistickimdestinacijamauuslovimaglobalizacijeiklasterizacijeuturizmu 211 UDK 658. Uposlednjemdelurada, posebanosvrtebitiucinjennaefekte implementacijekonceptaupravljanja kljucnimusmislupotencijalnihprednostii nedostataka. Kljucne reci: marketingodnosa, upravljanjekljucnimkupcima,kljucni kupci 1. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka neke od vodeih evropskih privreda stagniraju, zajedno s Japanom, a pokretaci rasta su, s jedne strane SAD, koje imaju vodeu poziciju u proizvodnji racunara i racunarske opreme, racunarskih programa i usluga u doba Internet revolucije, i s druge strane Kina i Indija koje postizu dvocifrenu stopu rasta i postaju globalni predvodnici u uslugama i proizvodnji. Danasnje poslovno okruzenje se radikalno promenilo i to kao rezultat delovanja velikih i cesto meupovezanih drustvenih faktora koji su doveli do novih pravila ponasanja subjekata na trzistu, novih mogunosti i novih izazova. Ti faktori su Kotler P. Potrosaci danas imaju znacajno veu pregovaracku mo, mogunost izbora proizvoda i usluga, kolicinu informacija kojom raspolazu, raspolozivost proizvoda i interaktivnost u narucivanju i dostavljanju proizvoda, mogunost poreenja informacija o proizvodima i uslugama i snagu uticaja na javno misljenje putem socijalnih mreza. Ovi faktori kreiraju nove mogunosti i izazove za preduzea, preko svih elemenata ponude preduzea proizvoda, cene, marketinskih komunikacija i distribucije i znacajno su uticali na trazenje novih nacina za postizanje trzisne izuzetnosti. Otuda fokus kod marketing strategija proizvodnih dobara nije na samom proizvodu ili trzistu, ve na odnosima kupaca i prodavaca. Novo strategijsko okruzenje ima kljucni uticaj na prirodu ponasanja poslovnog kupca, a glavni pokretaci u tom strategijskom okruzenju su globalna konkurencija, snizavanje troskova, bavljenje kvalitetom u najsirem smislu, proces upravljanja i traznja poslovnih kuapca koja potice od njihovih kupaca. Kupci zahtevaju potpunije reagovanje prodavca na njihove potrebe i u mnogim slucajevima zbog obezbeivanja kvaliteta, isporuka u pravo vreme, kao i konkurentnih cena oslanjanju se na manji broj prodavca. Priroda odnosa kupaca i prodavaca postaje predmet strategijske analize i odlucivanja. Izmeu kupca i prodavca na poslovnom trzistu moze postojati citav spektar odnosa. Konkretni odnosi su pozicionirani na kontiniumu koji pocinje od obicne transakcije, preko statusa preferiranog dobavljaca, dugorocnih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse kao potpune saradnje videti sliku 1. Osnovna kritika kratkorocnog transakcionog pristupa odnosi se na cinjenicu da je neadekvatan za marketing proizvodnih dobara i usluga jer je za njih uspostavljanje dugorocnih odnosa kljucno za uspeh. Cista transakcija se bazira na povremenoj razmeni bazicnog proizvoda po visoko konkurentnim trzisnim cenama. Pomeranjem tokom kontinuuma odnosi postaju blizi i vise baziraju na saradnji. Poznavanje osobenih karakteristika svake vrste odnosa kupca i prodavca predstavlja osnovu za razvoj efikasnih marketing strategija. Cista transakcija je tip nabavke gde je kupovina striktno jednokratan posao, iako moze doi i do ponovljenih kupovina visoko standardizovanih proizvodnih dobara. Proizvodi su savrseni supstituti i ne postoji rizik u smislu performansi proizvoda, i ne postoje troskovi prelaska sa jednog dobaljaca na drugog. Cena je jedini faktor koji se razmatra. Odnosi izmeu poslovnih kupca i prodavaca su protivnicki, jedna strana zeli najnizu cenu, druga najvisu. Pretpostavlja se da osim isporuke proizvodnog dobra i njegovog plaanja, izmeu kupaca i prodavaca ne postoje druge obaveze niti odnosi. Problem moze da nastane kada jedna od strana ocekuje dugorocne odnose i cini ulaganja u njih, a drugoj strani je bliza situacija ciste transakcije. Udaljavanje od ciste transakcije ukljucuje citav niz manje ili vise dugorocnih odnosa izmeu poslovnih kupaca i prodavaca. Svaka strana je svesna uzajamne zavisnosti i tezi maksimiranju dugorocnih koristi kao sto su bolji kvalitet, sigurnija isporuka i nizi ukupni troskovi. Obicno se radi o proizvodima koji su kompleksni, cesto su razvijeni i prilagoeni sa prateim uslugama da ispune ocekivanja oderedjenog kupca. Cena je znacajna, ali ne koliko i kvalitet, raspolozivost i usluge. Svaka strana ulaze u razvoj i odrzavanje odnosa. Partnerstvo poslovnih kupca i dobavljaca je najpoznatija forma odnosa u poslovnom marketingu. Spektar odnosa poslovnih kupca i prodavca Izvor: Webster, F. Kupci se mogu osloniti na razlicite dobavljace i menjati ucese pojedinih, u zavisnosti od njihovih performansi i cena. Ipak, prisutno je smanjivanje broja prodavca. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja je ekstremni slucaj dugorocnih odnosa, u kome se kupci obavezuju da u odreenom vremenu ukupne potrebe zadovoljavaju samo putem jednog dobavljaca. U slucaju partnerskih odnosa obe strane odreuju meusobne odnose i obezbeuju odreeni stepen kontrole putem trzisnih faktora. Karakteristike dugorocnih partnerskih odnosa kupaca i dobavljaca su: ranije ukljucivanje kupaca u oblikovanje proizvoda, znacajnija razmena strategijskih informacija, direktno vezivanje proizvodnih operacija putem JIT isporuka, automatizovano narucivanje, elektronska razmena podataka i veze izmeu razlicitih nivoa organizacije ukljucujui i top menadzment. Programi upravljanja kvaliteta u obe organizacije moraju biti pazljivo integrisani. Dugorocni odnosi saradnje izazivaju znacajne troskove koji moraju biti opravdani poboljsanjem kvaliteta, nizim troskovima proizvoda, veom pouzdanosu i superiornim uslugama Gligorijevi M. Najvisi vid poslovne saradnje kupaca i prodavaca predstavlja marketing odnosa. To je napor da se ustanove, odrzavaju i unapreuju odnosi sa potrosacima ali i drugim partnerima da bi se ostvarila dobit, tako da se ciljevi preduzea ostvare. To se postize obostranom razmenom i isporukom obeanje vrednosti. Marketing odnosa predstavlja orijentaciju na partnerske odnose zasnovane na poverenju. Kreativni procesi prikupljanja informacija, ucenja i inovacije su bazicni u marketingu odnosa. Odnosi sa kupcima se grade satisfakcijom kreiranjem vrednosti. Akcenat je na uslugama i ukupnom kvalitetu, kao i stalnom kontaktu sa kupcima. Fokus je vise na retenciji odnosno zadrzavanju postojeih kupaca, nego na privlacenju novih kupaca. Pretpostavka marketing odnosa jeste baza podataka postojeih i potencijalnih kupaca i izgradnja mreze odnosa meu preduzeima. Krajnji rezultat marketinga odnosa jeste kreiranje jedinstvene aktive kupaca tzv. Etape u razvoju odnosa sa kupcima su: kupci koji su skloni, kupci koji prvi put kupuju, kupci koji ponavljaju kupovinu, klijenti, advokati i partneri. Fokus je na razmeni, ucesnicima u procesu razmene, nacinu komuniciranja izmeu njih, broju kontakata i nivoa meuzavisnosti. Na kraju kontinijuma odnosa izmeu kupca i prodavca nalaze se strategijske alijanse kao najkompleksniji i najtrajniji oblik odnosa, koji ukljucuje totalnu zavisnost poslovnih kupca od prodavaca. Ovaj oblik saradnje moze zahtevati stvaranje novog poslovnog entiteta, obicno u formi zajednickih ulaganja. Obicno se radi o proizvodu, ili usluzi, koji je nov za obe strane. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja prerasta u strategijsku alijansu kada obe strane uu u dugorocne aranzmane na strategijskoj osnovi. Najekstremniji slucaj jeste kada kupac kupi prodavca i kompletno inkorporira njegove operacije. Na kraju, odnosi izmeu kupca i prodavca mogu se razlikovati po svom karakteru, kompleksnosti i trajnosti, ali generalno predstavljaju osobenost poslovnog marketinga. Naglasak je na razvoju obostrano zadovoljavajuih, profitabilnih, dugorocnih odnosa izmeu poslovnih kupaca i prodavaca. Na pocetku, praksa UKK je uglavnom bila povezivana sa menadzmentom prodaje. Devedesetih godina proslog veka, fokus koncepta upravljanja kljucnim Marketingodnosanaposlovnomtrzistu 215 kupcima se pomerio sa transakcionog marketinga na marketing odnosa. Upravljanje kljucnim kupcima je pristup koji su razvila preduzea u cilju izgradnje portfolija lojalnih kljucnih kupaca, kroz nuenje proizvodno-usluznih paketa oblikovanih prema njihovim individualnim potrebama McDonald M. U korisenju samog termina postoje razlike. U SAD se koristi termin upravljanje nacionalnim kupcima, dok se u evropskoj literaturi vise koristi termin upravljanje kljucnim kupcima. Koriste se i termini marketing kljucnih ili nacionalnih kupaca, koji su bazirani na marketinski orijentisanim definicijama UKK - targetiranje najveih i najznacajnijih kupaca pruzanjem specijalnog tretmana u oblastima marketinga, administriranja i usluzivanja. Brojne definicije naglasavaju da je UKK proces ­ proces izgradnje i odrzavanja odnosa u duzem vremenskom periodu, koji obuhvata razlicite organizacione nivoe, funkcije i operativne jedinice, kako u preduzeu, tako i kod pazljivo izabranih kupaca, koji doprinose ostvarenju ciljeva u preduzeu, sada ili u budunosti Kempeners, A. Procesni pristup upravljanju kljucnim kupcima je siroko prihvaen u literaturi. U literaturi je prisutan i stariji, prodajni pristup upravljanju kljucnim kupcima, prema kojem je upravljanje kljucnim kupcima pristup voenju i organizovanju prodajnih aktivnosti prema poslovnim kupcima koji su od kljucnog znacaja za preduzee, radi poveanja prodaje. Meutim, taj pristup je prevazien. Danas, najvaznija komponenta upravljanja kljucnim kupcima je upravo relacioni aspekt - graenje i odrzavanje odnosa izmeu preduzea dobavljaca i kupca. Evidentno je da su mnoga uspesna preduzea migrirala od transakciono orijentisanih marketing strategija ka relaciono orijentisanim marketing strategijama ­ marketing odnosa. Razlog ovom pomaku lezi u cinjenici da su ta preduzea shvatila da unapreeni odnosi sa njihovim kupcima, a posebno sa kljucnim kupcima, osiguravaju visi nivo njihove lojalnosti, rast profitabilnosti i unapreenje konkurentnosti na trzistu. U tom smislu, preduzea uvode principe marketinga odnosa u svoju politiku prema kupcima, da bi na osnovu poveane individualizacije poslovnih procesa obezbedili veu interakciji i njihovu integraciju u kreiranje vrednosti Ivens, B. Proces upravljanja kljucnim kupcima pocinje sa identifikovanjem atraktivnih klijenata, radi postizanja punih potencijala od dugorocnih odnosa sa njima. Implementacija strategije upravljanja kljucnim kupcima podrazumeva angazovanost top menadzmenta, zbog strategijskog karaktera procesa upravljanja kljucnim kupcima. Efektivna implementacija koncepta podrazumeva razvoj kompetencija u trima kljucim oblastima Millman, T. Koncept upravljanja kljucnim kupcima je sve popularniji i sve prisutniji u poslovnoj praksi preduzea koja posluju na poslovnom trzistu. Osnovni uzroci i faktori koji su doveli do ovog trenda su Cornell E. Gosselin i Bawen isticu kao kljucne pokretacke faktore razvoja upravljanja kljucnim kupcima sledee: globalizacija trzista, visok nivo zrelosti i saturacije trzista, visok stepen sofisticiranosti i snage potrosaca, razvoj tehnologije i visok stepen trzisnog rizika i neizvesnosti Gosselin D. Efektivna evaluacija strategijske vaznosti kupaca u portfoliju sadasnjih i potencijalnih kljucnih kupaca predstavlja kljucni korak. Kriterijumi za definisanje kljucnih kupaca mogu se podeliti u dve glavne grupe ­ tzv. Tvrdi kriterijumi su obim prodaje i profitabilnost klijenta, i zbog svoje jednostavnosti se cesto koriste, ali nisu dovoljni za odreenje statusa kljucnog 216 MirjanaGligorijevi Slika 2. Proces upravljanja kljucnim kupcima kupca. Meki kriterijumi mogu biti kompatibilnost, poverenje, imidz klijenta, i drugi. Drugi korak predstavlja analiza kljucnog kupca. Rec je o analizi preferencija i potreba kljucnog kupca, kako u pogledu proizvoda i usluga, tako u pogledu preferiranih oblika komuniciranja, sistema snabdevanja, organizacionih i tehnoloske karakteristika kupca, istorije prethodnih odnosa sa kupcem obim prodaje, struktura prodaje, dinamika prodaje, najcese zalbe i sugestije, posebne porudzbine i sl. Trei korak u procesu upravljanja kljucnim kupcem je formulacija strategije za svakog kljucnog kupca koja je konzistentna sa marketing strategijom i poslovnim ciljevima preduzea. Potrebno je utvrditi koja je proizvodno-usluzna ponuda preduzea adekvatna za kljucnog kupca, u dugom i u kratkom roku. Analiza postojee situacije na trzistu i predvianje buduih kretanja mora biti u funkciji ispunjavanje prethodnog cilja. Sledei korak je implementacija, pre svega razvoj operativnih sposobnosti preduzea neophodnih u realizaciji modela razvoj adekvatne organizacione strukture, organizacionih procesa, informacionog sistema, obuka menadzera, i sl. Za efektivnu realizaciju koncepta neophodno je u organizaciji obezbediti sledee pretpostavke Millman T. Navedene pretpostavke obezbeuju minimiziranje najcesih nedostataka koncepta upravljanja kljucnim kupcima i problema koji se desavaju u implementaciji, sto je tema dela koji sledi. Uprkos rastuem znacaju kontrole troskova i efektivnog investiranja, zadrzavanje kupaca i osiguravanje lojalnosti ulaze u fokus odlucivanja na najvisim korporativnim nivoima. U oblasti upravljanja kljucnim kupcima ovaj fokus dolazi do najveeg izrazaja. Iako je ukupna baza kupaca vazna za ostvarivanje prihoda preduzea, kljucni kupci ukljucuju poslovne kupce cije su sadasnje i budue kupovine proizvoda i usluga preduzea toliko velike da mogu odlucujui uticati na nivoe i strukturu prihoda, investicija i troskova preduzea, a time na dugorocnu profitabilnost i stabilnost poslovanja preduzea. Kao takvi, oni zahtevaju posebnu paznju. Upravljanje kljucnim kupcima je mogu i koristan pristup upravljanja odnosima sa znacajnim kupcima ukoliko je obostrano koristan i za preduzee i za njegove kljucne kupce. Upravljanje kljucnim kupcima obezbeuje brojne potencijalne koristi za preduzee, koje dovode do rasta prodaje i profita, a to su: Marketingodnosanaposlovnomtrzistu 217 · potpunije razumevanje ciljeva i zahteva kljucnih kupaca, · ukljucenost kupca u proces definisanja ponude sto unapreuje sposobnost preduzea da uci i inovira, · smanjenje konflikta, · rast kupcevih troskova prelaska sa jednog na drugog dobavljaca, · bolje upravljanje odnosom i snazniji odnosi, · rast konkurentnosti na ostatku trzista, · bolja interna komunikacija i poslovno planiranje. Prednosti za kljucne kupce su: · jedinstvena tacka kontakta, sto dovodi do bolje komunikacije, manjeg broja dobavljaca i brzeg pristupa resursima, brzeg donosenja odluka, smanjenje konflikta, · nizi troskovi inputa nize cene, jednostavnija komunikacija, vea efikasnost nabavke , · vea dodatna vrednost posebne koristi, pristup novoj tehnologiji, razvoj zajednickih proizvoda, prilagoena podrska uslugama , · garantovana isporuka u uslovima nestasice, · zajednicko korisenje i razvijanje poslovnih prilika, · indirektne koristi e-poslovanje, upravljanje rizicima, pristup bazama. Upravljanje kljucnim kupcima nudi znacajne koristi i preduzeu i kljucnim kupcima ali ukljucuje i odreene opasnosti koje mogu ugroziti njegovu uspesnu primenu. Glavne opasnosti su: · rizik od koncentracije napora i resursa na manji broj kupaca i otuda vea ranjivost preduzea, · kompatibilnost ocekivanja od odnosa, · ogranicavanje konkurencije sa drugim kupcima , · mogue znacajno poveanje troskova i dodatne birokratizacije, · znacajne organizacione promene. Grupa autora je istrazivala barijere u primeni upravljanja kljucnim kupcima na primeru nemackih proizvoaca u razlicitim granama Wengler S. U procesu implementacije prepoznali su nekoliko barijera: konflikti izmeu razlicitih funkcionalnih jedinica, teskoe u komunikaciji, napor koordinacije, znacajni troskovi implementacije i znacajna kompleksnost. Postojanje barijera u primeni je prisutno i zato je znacajna procena koristi i nedostataka primene UKK. Priroda odnosa kupaca i prodavaca postaje subjekt strategijske analize i odlucivanja. Izmeu kupca i prodavca na poslovnom trzistu moze postojati citav spektar odnosa, od obicne transakcije, preko statusa preferiranog dobavljaca, dugorocnih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse kao potpune saradnje. Marketinska praksa na poslovnom trzistu se suocava sa novim konkurentskim izazovima. Usled intenzivne konkurencije tradicionalni sistem marketing odnosa dobija nov oblik. Primena pristupa upravljanja kljucnim kupcima postaje imperativ za sva preduzea koja teze da opstanu i razvijaju se u uslovima sve izrazenije konkurencije, kako na lokalnom tako i na globalnom nivou. Kompanije koje investiraju znacajne napore u izgradnju kvalitetnih i bliskih odnosa sa kljucnim kupcima su mnogo uspesnije u upravljanju portfoliom kupaca, pokazuju bolje razumevanje zahteva i potreba kupaca i posledicno bolje poslovne performanse. South Western, Cengage Learning. From transactional marketing they are shifting to relationship marketing, trying to increase market share by focusing on their most important customers, implementing the concept of key account management. In this paper we tend to introduce the concept of key account management. In final section of this paper we will analyze effects of implementation of key account management, in terms of potential benefits and cautions. Key words: Relationship marketing, Key account management, Key accounts kontakt: gligorijevi Mirjana Ekonomski fakultet u Beogradu e-mail: Marketingodnosanaposlovnomtrzistu 219 UDK 339. Bitna pripremnaaktivnostprepreuzimanjaje detaljnoskeniranjeiistrazivanjetrzisnih performansipreduzea. Zatim setezisteistrazivanjapomerakamerenju vrednostiindeksakonkurentskepozicije ciljnogpreduzea. Visoka vrednostovogindeksa,kojasepritome odrzavailipoboljsavausukcesivnimintervalimavremena,ucvrsujevezuizmeu preduzeaipotrosacaimplicirajuinizpozitivnihefekataposmatranonadugirok. Kljucne reci: atraktivnosttrzista, indekskonkurentskepozicije,vrednost brenda,indekssatisfakcijepotrosaca, procespreuzimanjapreduzea. Uvod Mnoga preduzea nastoje da preuzimanjem drugih preduzea ostvare vee ucese na trzistu, uvedu nove proizvode, prosire mrezu kanala distribucije i na taj nacin ostvare brojne prednosti. Pre preuzimanja preduzea, neophodno je dobro se pripremiti i identifikovati sve mogunosti, ali i rizike koje preuzimanje sa sobom donosi. Jedna od znacajnih pripremnih aktivnosti je i detaljna analiza ciljnog preduzea, odnosno preduzea koje se namerava preuzeti. Iako se prilikom donosenja odluka o preuzimanju, preduzea najcese oslanjaju na rezultate sprovedenih finansijskih analiza, korisno je sagledati i marketinske resurse ciljnog preduzea. Deo te analize odnosi se na analizu trzista preduzea, njegove konkurentske pozicije, snage brenda, satisfakcije potrosaca. Analiza trzista obuhvata brojne aktivnosti putem kojih preduzee pokusava da projektuje trzisnu poziciju ciljnog preduzea i jacinu dejstva kljucnih faktora uspeha. U tom kontekstu posmatrano, najpre je potrebno da se proceni atraktivnost datog trzista. Pri tome, vazno je da se ova procena izvede na osnovu nekoliko kriterijuma, kao sto su trzisna snaga, konkurentsko okruzenje i pristup trzistu. Dobijeni rezultati predstavljaju informacionu podrsku za donosenje odluka menadzmenta o preuzimanju. Analiza moze pokazati da trziste nema odgovarajui potencijal i da nije isplativo investirati u preuzimanje takvog preduzea. Da bi se donele ispravne odluke, neophodno je da se izmeri vrednost indeksa atraktivnosti trzista Market Attractiveness Index. Ukoliko rezultati sprovedenih istrazivanja pokazu da trziste poseduje visok stepen atraktivnosti, sledei zadatak koji se postavlja pred menadzment odnosi se na sagledavanje jacine konkurenata koji posluju na datom trzistu. Indeks konkurentske pozicije Competitive Position Index je vazan pokazatelj konkurentnosti ciljnog preduzea u poreenju sa prosecnim rivalom u grani. Konstrukcija indeksa zahteva analizu tri komponente na osnovu kojih se preduzee poredi sa svojim rivalima. To su: prednosti diferencijacije, prednosti u troskovima i marketinske prednosti. Naravno, uspeh na trzistu u velikoj meri zavisi i od jacine i reputacije brenda. Zato je potrebno ispitati sve one faktore koji predstavljaju snagu, ali i slabosti odreenog brenda. Na taj nacin se moze proceniti vrednost brenda. Konacno, potrosaci predstavljaju neizostavni element svake trzisne analize. U funkciji razvoja dugorocnih odnosa sa potrosaci- 221 ma, neophodno je meriti vrednost indeksa satisfakcije potrosaca Customer Satisfaction Index ­ CSI , kao i stopu zadrzavanja potrosaca. Na osnovu ovih parametara, procenjuje se period saradnje izmeu preduzea i potrosaca. Rezultati brojnih istrazivanja govore da porast satisfakcije potrosaca implicira njihovu lojalnost. Ovo je veoma vazno zbog cinjenice da lojalni potrosaci predstavljaju osnovu za stvaranje profita na dugi rok. Imajui u vidu njihov prakticni znacaj, aktivnosti preuzimanja preduzea u sve veoj meri postaju predmet istrazivanja u razlicitim akademskim oblastima. Proces preuzimanja preduzea ima jedinstven potencijal da izvrsi transformaciju, da doprinese ostvarivanju strategijske i operativne prednosti koje preduzea samostalno ne mogu ostvariti. Zbog toga se preduzea sve cese opredeljuju za proces preuzimanja kako bi zadrzala i ojacala konkurentsku poziciju na trzistu. Preduzea mogu pristupati procesima spajanja i preuzimanja iz razlicitih razloga. Generalno posmatrano, svi motivi se mogu kategorisati u tri grupe: strategijski, finansijski i menadzerski motivi. Iako postoje izvesne specificnosti pojedinacnih preuzimanja u zavisnosti od motiva preuzimanja, ipak se moze izvui nekoliko zajednickih karakteristika. Pre svega dominiraju strategijski motivi i obicno se integrisu preduzea koja se bave povezanim delatnostima. Uobicajeno je da se tezi poveanju profita putem reduciranja troskova ostvarivanjem ekonomije obima i poveanja prihoda dodavanjem novih proizvoda i poveanjem trzisnog ucesa. Kada je rec o strategijskim motivima, preduzee moze izvrsiti preuzimanje nekog drugog preduzea kako bi povealo prisustvo na ve postojeem trzistu ili uslo na novo proizvodno trziste, uslo u potpuno novo geografsko podrucje ili se diverzifikovalo. Preuzimanje preduzea na novom geografskom podrucju obezbeuje nekoliko specificnih prednosti, kao sto su lokalna trzisna ekspertiza i lokalno trzisno poslovanje. Znacaj lokalne trzisne ekspertize ogleda se, pre svega, u poznavanju poslovne prakse na lokalnom trzistu, kulture, standarda koji se koriste u poslovanju, a narocito standarda u pogledu proizvoda i usluga koje treba obezbediti. Takoe, lokalna ekspertiza podrazumeva siroko razumevanje potreba i navika potrosaca na datom trzistu, konkurenata i sl. Uspostavljeni dobri odnosi na lokalnom trzistu su od velikog znacaja i cesto su apsolutno kriticni za uspesno poslovanje. Oni obuhvataju ne samo poznavanje ljudi, ve i posedovanje razvijene reputacije na lokalnom trzistu Michael, Frankel, 2005, str. Pristupanje procesu preuzimanja moze biti motivisano i potrebom ostvarivanja vee trzisne moi. Ona implicira da preduzee ima vee mogunosti da ostvaruje profit u periodu kada nije suoceno sa velikim brojem konkurenata. Postojanje ranjivih preduzea u grani sa natprosecnim profitima moze biti atraktivno za finansijski jaka preduzea i predstavljati podsticaj za ulazak u granu. Pored toga, preduzea mogu pristupiti procesu preuzimanja u nastojanju da ojacaju svoju bazu resursa u specificnoj oblasti. Naime, preduzee ne mora biti pasivni posmatrac, ve ima izvesni stepen slobode da proaktivno oblikuje svoje okruzenje. Ono traga za partnerom koji poseduje komplementarne resurse i sposobnosti, kako bi ih kombinovalo sa sopstvenim i na taj nacin povealo konkurentsku prednost. Motiv preuzimanja moze biti i preuzimanje baze kupaca ciljnog preduzea, poboljsanje kanala distribucije, dobijanje afirmisanog brendiranog imena i sl. Kada je primarni razlog da se izvrsi preuzimanje dolazak do kupaca ciljnog preduzea, tada treba razmotriti pitanja degradiranja. Naime, u mnogim slucajevima, sama transakcija moze ostetiti bazu kupaca. Preduzee koje vrsi preuzimanje ne treba da se osloni na bazu kupaca koju je ciljno preduzee imalo pre preuzimanja, ve na bazu kupaca koja bi bila izgubljena kada doe do preuzimanja. Baza kupaca moze takoe i kvalitativno da bude degradirana u stepenu u kome transakcija dovodi do toga da kupci budu manje lojalni, posveeni ili jednostavno da donose manje novca. Brend je tesko kopirati bez obzira na ulozeno vreme i novac. Mnogi od najmonijih brendova zahtevali su decenije, a neki cak i vekove kako bi se razvili. Ukoliko je ovo razlog za preuzimanje, tada preduzee koje vrsi preuzimanje treba da sagleda mogunost ostvarenja ne samo prihoda koje je ciljno preduzee ostvarivalo, ve i prihoda koje bi mozda bilo u stanju da izvuce iz brenda. S druge strane, preduzee koje vrsi preuzimanje treba da bude svesno da postoji opasnost degradiranja brenda. Tokom traumaticnog dogaaja, kakav je preuzimanje, preduzee lako moze da napravi pogresan korak koji e znacajno ostetiti brend Michael, Frankel, 2005, str. Nasuprot postavljenim ciljevima, cesto dolazi do gubitka trzisnog ucesa, malih profita i u dugom roku gubitka novca za akcionare. Prema istrazivanju KPMG-a, jedne od vodeih konsultantskih firmi, samo je 17% od analiziranih preduzea povealo vrednost nakon integrisanja, kod 30% nije uocena bitnija promena u vrednosti, a kod vise od 53% je ostvarena destrukcija vrednosti Kelly et all. Uzroci neuspeha mogu biti razliciti, ali se najcese vezuju za probleme koji nastaju tokom procesa integracije. Neophodno je poznavati mehanizme integrisanja ­ biti sposoban integrisati dva preduzea u cilju ostvarivanja formulisanih ciljeva ­ planirajui detalje od pocetka, identifikujui izvore vrednosti i upravljajui neizbeznim izazovima promena Harbison et all, 1999, str. Pritisak vremena moze biti vazan faktor koji dovodi do kasnijeg razocarenja u proces preuzimanja preduzea. Smatrajui da nema dovoljno vremena koje bi se posvetilo proceni vaznih integracionih pitanja, veliki broj preduzea pristupa realizaciji preuzimanja, a da mnoge vazne oblasti ostaju nerazjasnjene. Prevremeno okoncanje moze reducirati mogunost pazljivog i nepristrasnog razmatranja pitanja strategijske i organizacione usklaenosti preduzea. Imajui ovo u vidu, neophodno je da se preduzee na adekvatan nacin pripremi za proces preuzimanja i na strucan nacin sagleda da li postoji potencijal za stvaranje dodatne vrednosti. Uspeh ili neuspeh preuzimanja u osnovi e zavisiti od toga da li je dovoljno strucno izvrseno planiranje u smislu stvaranja vrednosti i, kasnije, kako je sprovedena postakviziciona integracija. Postupak poznat pod nazivom due diligence usmeren je na detaljno skeniranje i istrazivanje preduzea koje se zeli preuzeti, njegovih snaga i slabosti, njegove strategijske i konkurentske pozicije unutar grane Angwin, 2001, str. Proces due diligence, predstavlja sredstvo za redukciju rizika od neuspeha kod preuzimanja, pruzajui preduzeu koje namerava da izvrsi preuzimanje kvantitativne, ali i kvalitativne informacije o ciljnom preduzeu. Svrha takvog istrazivanja je dati potvrdu preduzeu koje vrsi preuzimanje i njegovim savetnicima i kreditorima da su u potpunosti shvatili vrednost i rizike koji se odnose na ciljno preduzee. Procena snaga i slabosti ciljnog preduzea pomaze akvizicionom timu da formulise pogodnu strategiju pregovaranja ili pokrene neprijateljsku ponudu, ukoliko je to neophodno. Efikasan due diligence treba da otkrije pitanja koja mogu zaustaviti pregovaranje ili mogu voditi neuspehu preuzimanja. Pitanja koja mogu biti otkrivena ukljucuju neresene parnice, netacno invetarisanje, naduvene finansijske racune, slab cash flow novcani tok , losu finansijsku kontrolu, uzdrzavanje od plaanja poreza, neostvarive investicije, potrebu za znacajnim buduim investicijama, neeticku praksu. Tradicionalno, proces due diligence, uglavnom se usmeravao na finansijska i pravna pitanja. Meutim, u novije vreme, opseg procesa due diligence-a je prosiren na istrazivanje dinamike trzista, konkurentske pozicije ciljnog preduzea, njegove budue pozicije, korporativne kulture, strategijskih odluka i ostalih faktora koji mogu biti razlog neuspeha nakon preuzimanja. Kada je rec o preuzimanjima, motivisanim strategijskim razlozima, marketing sinergija postaje kljucna determinanta uspeha ili neuspeha. U oblasti marketinga, preuzimanja mogu pomoi preduzeu u ostvarivanju brojnih prednosti, ali je neophodno unapred proceniti da li e doi do stvarne realizacije tih prednosti. Naime, usled konkurentskog pritiska na danasnjem trzistu, dolazi do preuzimanja, a da se pre toga malo paznje posvetilo sagledavanju da li kombinovana preduzea mogu da realizuju predvienu marketing sinergiju. Otuda je neophodno u analizu ukljuciti i trzisnu dimenziju. Predlozeni pristup ukljucuje dvofazni proces za procenu ciljnog preduzea, imajui u vidu trzisni aspekt posmatranja. Prva faza je istrazivacki proces, koji ukljucuje siroku procenu oblasti u kojima preuzimanje moze poveati marketing efikasnost. U ovoj fazi menadzeri razvijaju listu provere potencijalno dupliranih marketinskih resursa. Oni mogu da se odnose na dupliranje proizvoda, pozicija brendova, skladisnih i distributivnih kapaciteta, sposobnosti pruzanja usluga kupaca, reklamnih i prodajnih napora, napora na razvoju novih proizvoda, marketing osoblja, distributera, trgovaca i drugih predstavnika prodaje. Kada je kreirana ovakva lista, menadzeri mogu poceti sa identifikovanjem i procenom specificnih mogunosti gde potencijalne koristi od integracije mogu poveati ukupnu konkurentsku poziciju preduzea. Planeri Marketinskipokazateljiatraktivnostitrzistaikonkurentnosticiljnogpreduzea 223 Tabela 1. Oni bi trebalo da razmisljaju o tome kako svaka potencijalna integracija moze pomoi kombinovanoj organizaciji da postane vodei konkurent sa vodeim ucesem na trzistu Weber, 2000, str. Druga faza obuhvata dobijanje trzisnog profila ciljnog preduzea, analiziranjem njegove konkurentske pozicije, vrednosti brenda, satisfakcije potrosaca i sl. Ideja je da se sagledaju jake i slabe strane preduzea koje se namerava preuzeti kako bi se utvrdilo da li je strategijski opravdano pristupiti datom procesu. Najznacajniji meu njima su velicina trzista, rast trzista, konkurencija, profitni potencijal, pristup trzistu i usklaenost trzista i resursa preduzea. U funkciji indeksiranja atraktivnosti ciljnog trzista, sve relevantne faktore grupisaemo u sledee tri kategorije, odnosno trzisne dimenzije: 1 trzisne snage; 2 konkurentsko okruzenje; 3 pristup trzistu. Postupak kreiranja indeksa atraktivnosti trzista sastoji se iz nekoliko faza. U nasem primeru tabela 1 , najvei znacaj pridodat je konkurentskom okruzenju, ciji koeficijent vaznosti iznosi 40% od ukupne vaznosti sve tri kategorije za atraktivnost trzista. Ostale dve dimenzije trzisne snage i pristup trzistu dobile su nesto nize koeficijente vaznosti po 30%. Svaka dimenzija se sastoji iz tri faktora. Zatim se procenjuje relativna vaznost svakog faktora za datu dimenziju trzisne atraktivnosti. Takoe, svakom faktoru se dodeljuje i odgovarajui rejting atraktivnosti. Ovaj rejting se moze kretati u rasponu od 0 veoma neatraktivan do 100 veoma atraktivan. Indeks globalne konkurentnosti bivsih republika SFRJ 2009-2010 2008-2009 2007-2008 4. Mnozenjem koeficijenta vaznosti i rejtinga atraktivnosti svakog pojedinacnog faktora, izracunava se rezultat atraktivnosti datog faktora. U nasem primeru, snazi kupca je dodeljena vaznost od 30% za dimenziju trzisnih snaga. Rejting atraktivnosti ovog faktora na datom trzistu procenjen je na 40 bodova, zbog cega ukupan rezultat atraktivnosti snage kupca iznosi 12 0,4 x 30. Isti postupak se primenjuje i prilikom izracunavanja rezultata atraktivnosti ostalih faktora. Sabiranjem rezultata atraktivnosti faktora koji pripadaju odreenoj trzisnoj dimenziji dobija se njen rezultat atraktivnosti. Konacno, u zavrsnoj kalkulaciji moze se izracunati i vrednost indeksa atraktivnosti trzista, koja u nasem primeru iznosi 61bod. Ova vrednost se dobija sabiranjem rezultata atraktivnosti sve tri trzisne dimenzije, ponderisanih odgovarajuim koeficijentima vaznosti datih dimenzija Best, 2009, str. Prilikom procenjivanja atraktivnosti odreenog meunarodnog trzista potrebno je sagledati i pojedine politicke faktore npr. Veoma vazan pokazatelj meunarodne konkurentnosti jedne zemlje je i indeks globalne konkurentnosti Global Competitiveness Index ­ GCI 1. Analiza vrednosti ovog indeksa moze biti korisna i prilikom sprovoenja procesa due diligence. Naime, korisno je da inostrane kompanije, pre same analize ciljnog preduzea, utvrde stepen atraktivnosti lokalnog trzista koje nameravaju da osvoje. Narocito je interesantno sagledati konkurentnost Srbije u odnosu na ostale bivse republike SFRJ tabela 2. Podaci govore da je Srbija u periodu 2009-2010 zabelezila pad vrednosti GCI u odnosu na prethodna dva perioda 2007-2008 i 20082009 , tako da je na listi od 133 zemlje, zauzela tek 93. Od ostalih bivsih republika SFRJ samo je Bosna i Hercegovina slabije rangirana od Srbije. Interesantno je istai podatak da Crna Gora belezi uzlazni trend u poboljsanju vrednosti ovog indeksa. Za vrlo kratko vreme, Crna Gora je ostvarila veliki pomak sa 82. Na slican nacin moze se izracunati i vrednost indeksa konkurentske pozicije. I ovde je potrebno identifikovati faktore koji su relevantni za jacinu konkurentske pozicije ciljnog preduzea. Izdvojiemo tri dimenzije u okviru kojih mozemo grupisati faktore konkurentnosti. Te dimenzije su: 1 prednosti diferenciranja; 2 prednosti u troskovima; 3 marketinske prednosti. Osnovni elementi po osnovu kojih se preduzee moze diferencirati u odnosu na svoje konkurente su kvalitet proizvoda, kvalitet usluge i imidz brenda. Troskovne prednosti se mogu ostvariti po osnovu sledeih kategorija troskova: troskova prodatih proizvoda, marketinskih troskova, troskova transakcija. Konacno, faktori koji dovode do stvaranja marketinske prednosti su trzisno ucese, svesnost potrosaca o brendu i distribucija. U zavisnosti od delatnosti kojom se odreeno preduzee bavi, kao i karakteristika konkurentskog okruzenja, odreena dimenzija moze imati vei znacaj za kreiranje konkurentske pozicije u odnosu na ostale dve dimenzije. U nasem primeru, najvei znacaj je dodeljen prednostima diferenciranja i prednostima u troskovima po 40% , dok je marketinska efikasnost ocenjena kao determinanta slabijeg uticaja za izgrad- Marketinskipokazateljiatraktivnostitrzistaikonkurentnosticiljnogpreduzea 225 Tabela 3. Slicno postupku izracunavanja indeksa atraktivnosti trzista, i ovde je potrebno da se utvrdi relativna vaznost svakog pojedinacnog faktora za dimenziju kojoj je on dodeljen, kao i rejting atraktivnosti tog faktora. Mnozenjem ova dva koeficijenta, dobijamo skor atraktivnosti datog faktora. Na kraju, sabiranjem skorova atraktivnosti sve tri dimenzije konkurentnosti, ponderisanih koeficijentima vaznosti datih dimenzija, izracunava se vrednost indeksa konkurentske pozicije preduzea. U nasem primeru vrednost indeksa iznosi 55 bodova sto se moze oceniti kao prosecna pozicija u odnosu na ostale konkurente na datom trzistu tabela 3. Superiorna je ona vrednost koja prevazilazi ocekivanja potrosaca ne samo u tekuim transakcijama, nego i u dugorocnom vremenskom periodu. Ova vrednost odrazava nesto sto potrosaci zele, ali sto ne mogu nai kod ostalih konkurenata u grani. Rec je o vrednosti koju konkurenti jako tesko kopiraju, zbog cega ona predstavlja izvor odrzive konkurentske prednosti. Koncept vrednosti za potrosace doziveo je odreenu evoluciju, kada je rec o nacinu njegovog shvatanja od strane organizacija. U pocetku, firme su smatrale da jedino kvalitet proizvoda i njegova cena cine osnovne komponente vrednosti. Kasnije ovo shvatanje dozivljava izvesne promene, tako da se sve vea paznja posveuje uslugama kao znacajnom elementu vrednosti. Meutim, marketinski orijentisane firme nisu se dugo zadrzale na ovakvom nacinu posmatranja vrednosti, jer su istrazivanja brzo pokazala da potrosaci ne kupuju proizvod ili uslugu, nego korist, od- 226 VeljkoMarinkovi,SlaanaSavovi nosno rezultat koji dati proizvod ili usluga pruza. Da bi se adekvatan rezultat isporucio kupcu, preduzee mora ostvariti visok nivo kvaliteta procesa. Zato, savremeno marketinski orijentisano preduzee posmatra vrednost za potrosaca kao visedimenzionalni koncept cije su osnovne komponente rezultati korisenja proizvoda, kvalitet procesa, cena proizvoda i troskovi kupcevog pristupa proizvodu Heskett, 2003, str. Mozemo konstatovati da je vrednost brenda vazan instrument kreiranja satisfakcije i lojalnosti potrosaca. Pri tome, isticu se tri dimenzije ove vrednosti. To su kognitivna vrednost objektivna i racionalna potrosaceva percepcija kvaliteta, cene i pogodnosti koje brend pruza , emocionalna vrednost subjektivna i iracionalna potrosaceva percepcija brenda koja se javlja kao odraz njegovih oseanja i familijarnosti sa brendom i vrednost zadrzavanja koja se bazira na broju ponovljenih kupovina brenda od strane datog potrosaca Gummesson, 2008, str. Preduzea moraju permanentno tragati za izvorima vrednosti brenda. U tom kontekstu, potrebno je identifikovati snage i slabosti brenda u odnosu na konkurentske brendove. Tehnike skaliranja predstavljaju veoma korisne instrumente za izracunavanje skora vrednosti brenda. Ovim putem se procenjuje konkurentska pozicija ciljnog preduzea kroz direktno poreenje sa rivalima u grani. Naravno, vrednost brenda je dinamicki koncept, zbog cega je neophodno da se analize sprovode u sukcesivnim intervalima vremena. Na ovaj nacin se prati pozicija brenda na odreenom trzistu u smislu njenog poboljsanja ili pogorsanja, ali se takoe sagledavaju promene u jacini uticaja pojedinih determinanti vrednosti brenda. Konacno, marketari ovim putem mogu identifikovati one atribute koji cine snagu, ili slabost, datog brenda. Rec je o veoma korisnim analizama budui da je pre samog preuzimanja, neophodno proceniti vrednost brenda ciljnog preduzea. Rezultat vrednosti brenda se javlja kao razlika preimustava i problema sa kojima se brend moze suociti. Mozemo identifikovati pet kljucnih faktora koji stvaraju preimustvo brenda u odnosu na konkurente Davis, 2007, str. To su: · svest potrosaca o brendu ­ koliki je stepen svesnosti potrosaca o brendu, njegovim karakteristikama i pogodnostima koje on nudi; · trzisno liderstvo ­ koliko je trzisno ucese datog brenda; · reputacija brenda ­ da li je kompanija percipirana kao isporucilac superiornog kvaliteta; · relevantnost brenda ­ da li je brend znacajan za targetirane potrosace; · lojalnost brendu ­ da li potrosaci kupuju brend tokom duzeg vremenskog perioda? Svaka kompanija moze uporediti svoje brendove, ali i brendove ciljnog preduzea sa prosecnim rivalom u grani na osnovu navedenih faktora. Rezultat preimustva brenda po osnovu svakog faktora kree se od 0 do 20, zbog cega ukupan rezultat moze maksimalno iznositi 100 bodova. Rezultat od 100 bodova ukazuje na superiornost brenda u odnosu na prosecnog rivala u grani tabela 4. Na slican nacin, marketari mogu proceniti i sposobnost brenda da se izbori sa odreenim problemima, tj. I u ovom slucaju, procena se sprovodi u odnosu na prosecnog rivala u grani. Identifikovaemo sledeih pet opasnosti po brend Davis, 2007 str. Preimustva brenda preimustva brenda znatnoispod proseka 0 ispod proseka 5 okoproseka 10 iznad proseka 15 skor toprezultati preimustva 20 brenda svestobrendu trzisnoliderstvo reputacija relevantnost brenda lojalnost brendu total Izvor: Davis, J. Marketinskipokazateljiatraktivnostitrzistaikonkurentnosticiljnogpreduzea 227 Tabela 5. Opasnosti za brend preimustva brenda znatnoispod proseka 0 ispod proseka 5 okoproseka 10 iznad proseka 15 toprezultati 20 skor opasnosti zabrend dissatisfakcija potrosaca negativne asocijacije manjkavosti proizvoda parnicei bojkoti sumnjiva poslovna praksa total Izvor: Davis, J. · negativne asocijacije ­ da li je brend percipiran u ocima javnosti kao nepopularan i neprijatan; · manjkavosti proizvoda i usluga ­ da li je nizak kvalitet proizvoda; · parnice i bojkoti ­ da li se brend suocavao sa nekim legalnim problemima; · sumnjiva poslovna praksa ­ da li se za brend vezuje nizak stepen socijalne odgovornosti? Na kraju, marketar moze izmeriti rezultat vrednosti brenda rezultat preimustva ­ rezultat opasnosti. Ovaj skor je koristan pokazatelj konkurentske pozicije ciljnog preduzea u grani. Skor vrednosti brenda je obicno veoma visok kod onih kompanija koje su marketinski orijentisane i drustveno odgovorne. Vrlo je vazno da kompanije prilikom sprovoenja svojih marketinskih strategija vode racuna i o drustvenim interesima. Preduzea imaju posebnu odgovornost u oblasti zastite svojih potrosaca. Ovo nije samo eticko pitanje, jer ovakav pristup poslovanju poboljsava imidz preduzea u ocima javnosti i omoguuje mu da stekne prepoznatljivu i odrzivu konkurentsku prednost. Na ovaj nacin se ispituje snaga odnosa izmeu ciljnog preduzea i njegovih potrosaca, cime se utvruje da li ciljno preduzee poseduje stabilnu bazu zadovoljnih i lojalnih potrosaca. Potrosaci se nalaze u centru ukupne poslovne aktivnosti marketinski orijentisanog preduzea. Svojim ponasanjem u procesu kupovine, oni opredeljuju obim prodaje i profit preduzea. Preduzea moraju biti fokusirana na potrebe i zelje svojih potrosaca. Prilikom merenja satisfakcije potrosaca, u analizu se mogu ukljuciti i konkurenti iz grane. Indeks satisfakcije potrosaca Customer Satisfaction Index ­ CSI je znacajan pokazatelj zadovoljstva potrosaca i trzisnih performansi preduzea. CSI je dinamicki indikator. To znaci da je neophodno da se vrednost ovog indeksa sukcesivno prati npr. Sagledavanjem serije podataka o vrednostima CSI-a, mogu se utvrditi trendovi u zadovoljstvu potrosaca. Rec je o veoma znacajnoj analizi budui da rezultati sprovedenih istrazivanja u SAD govore da se na osnovu vrednosti ovog indeksa moze projektovati stanje na trzistu hartija od vrednosti, kao i prihodi preduzea. Americki indeks satisfakcije potrosaca je i prilicno precizan prognozer kretanja bruto domaeg proizvoda i licne potrosnje, zbog cega on ima i veliki makroekonomski znacaj. S obzirom na visoku mo predvianja odreenih trendova, znacajno je da se vrednost CSI-a ciljnog preduzea analizira i tokom sprovoenja procesa due diligence. Postoji nekoliko alternativnih postupaka izracunavanja vrednosti indeksa satisfakcije potrosaca. Najjednostavniji nacin je da se indeks prikaze u vidu aritmeticke sredine svih atributa relevantnih za poslovanje preduzea npr. Za potrebe ovakvih merenja, najcese se koristi desetostepena numericka skala. Ipak, ovakav nacin merenja CSI-a ne predstavlja bas optimalno resenje, budui da nemaju svi atributi isti znacaj za potrosacev 228 VeljkoMarinkovi,SlaanaSavovi Tabela 6. Kalkulacija tezine faktora skor vaznosti tezina faktora Tabela 7. Kalkulacija indeksa satisfakcije potrosaca skor satisfakcije tezina faktora ponderisani skor Lokacija 9. Zbog toga je bolje da se u analizu ukljuci i sistem ponderisanja, tj. U tabelama 6 i 7 prikazan je postupak kalkulacije indeksa satisfakcije potrosaca. Kao sto se u tabelama moze videti, postupak zahteva da potrosaci prvo ocene vaznost pojedinih faktora za njihov izbor proizvoda u procesu kupovine, a zatim i da iskazu stepen zadovoljstva datim faktorima u slucaju konkretnog preduzea npr. Zatim se dobijeni rezultati vaznosti pretvaraju u procente u zavisnosti od njihove tezine tabela 6. Izracunavanje tezine faktora je vazan korak u kalkulaciji CSI-a, budui da se zahvaljujui ovim procentima rezultati satisfakcije pojedinacnih atributa mogu ponderisati tabela 7. Na taj nacin dobija se ukupan ponderisani skor koji se mnozi brojem 10, cime se izracunava vrednost indeksa satisfakcije potrosaca. U nasem primeru vrednost CSI-a iznosi 84. Za merenje satisfakcije potrosaca moze se koristiti i nesto drugacija metodologija. Naime, predstavnici CFI grupe Claes Fornell International Group razvili su nekoliko modela kao sto su svedski model, americki model, norveski model koji se koriste ne samo za izracunavanje indeksa satisfakcije potrosaca, nego i za utvrivanje uzrocno-posledicnih odnosa izmeu varijabli koje dovode do satisfakcije ili se javljaju kao njeni outputi. Iako se modeli u odreenoj meri meusobno razlikuju, oni imaju i puno slicnosti. U veini modela, kvalitet, cena, vrednost, ocekivanja, imidz, zalbe i lojalnost predstavljaju varijable koje se nalaze u korelacionom odnosu sa satisfakcijom, ali je njihov raspored razlicit u zavisnosti od toga koji se model primenjuje. Svaka od ovih varijabli meri se preko nekoliko parametara koji se mogu prikazati u vidu skala pitanja u upitnicima. Pri tome, ispitanici svoje stavove iskazuju na desetostepenoj numerickoj skali Johnoson et all, 2001, str. U skladu sa konstrukcijom americkog American Customer Satisfaction Index i norveskog modela Norwegian Customer Satisfaction Barometer , satisfakcija se meri preko sledea tri parametra Marici, 2002, str. Da bi se izracunala vrednost indeksa satisfakcije potrosaca koja se kree u rasponu 0-100 bodova , potrebno je da potrosaci ocene svaki od navedenih parametara za odreeni proizvod ili preduzee na desetostepenoj numerickoj skali. Zatim, CFI grupa dodeljuje svakom parametru odgovarajui ponder u zavisnosti od konkretne delatnosti kojom se preduzee bavi i regiona u kojem posluje. Time se CSI prikazuje u vidu ponderisanog skora u kojem je sadrzan ne samo stepen satisfakcije potrosaca, ve i relativna vaznost svakog pojedinacnog parametra. Osim ovog pristupa, CSI se moze izracunati i preko sistema jednakih pondera koji se dodeljuju svakom parametru. U ovom slucaju, za kalkulaciju CSI-a moze nam posluzi- Marketinskipokazateljiatraktivnostitrzistaikonkurentnosticiljnogpreduzea 229 ti sledea formula [www](http://www). Navedena formula koju koristi Departman za ekonomski razvoj i zaposljavanje iz Minesote predstavlja korisno metodolosko resenje u situacijama kada istrazivaci nisu u potpunosti sigurni kako da odrede pondere koji se pridodaju parametrima za merenje satisfakcije. Naime, iako su pitanja putem kojih se meri satisfakcija u ACSI modelu javno dostupna, za korisenje tezinskih koeficijenata koji se dodeljuju parametrima satisfakcije potrebno je posedovanje licence od strane Univerziteta u Micigenu. Zbog toga se cesto desava da se istrazivaci odlucuju za primenu sistema jednakih pondera. Na kraju, vazno je pomenuti da Srbija jos uvek nema svoj nacionalni indeks satisfakcije potrosaca. Potreba za uvoenjem nacionalnog indeksa satisfakcije potrosaca javlja se zbog cinjenice da je u pojedinim zemljama, kao sto je SAD, kretanje vrednosti indeksa satisfakcije ve duzi niz godina korelirano sa kretanjem bruto domaeg proizvoda i licne potrosnje. Na osnovu vrednosti ACSI indeksa, mogu se uspesno predviati i finansijske performanse kompanija ukljucenih u istrazivanje. Jasno se moze zakljuciti da bi uvoenje srpskog indeksa satisfakcije potrosaca bilo veoma znacajno za analizu konkurentnosti, ne samo na nivou nacionalne ekonomije, nego i na nivou grana i samih preduzea. Donosenje odluke o preuzimanju je kompleksan proces sa rastuim brojem problema. Otuda je bitno posvetiti paznju pripremnim aktivnostima, a pre svega procesu due diligence, odnosno detaljnoj analizi ciljnog preduzea. Procenjujui, u okviru due diligence, kako e preuzimanje uticati na efikasnost internog poslovnog procesa i kreiranje novih sposobnosti, obezbeuje se realizacija onih preuzimanja koja mogu doprineti ostvarivanju strateskih ciljeva i poveanju vrednosti za akcionare. Iako se tradicionalno proces due diligence fokusirao na finansijska i pravna pitanja, u novije vreme opseg aktivnosti ovog procesa je prosiren ukljucivanjem i odreenih marketinskih analiza. Ove analize mogu se obaviti kroz dve faze. Prva faza odnosi se na siroku procenu oblasti u kojima preuzimanje moze poveati marketing efikasnost. Cilj je sagledati da li e nakon integracije postojati duplirani marketinski resursi i utvrditi mogunost ostvarivanja potencijalnih koristi, odnosno marketinskih dobitaka. Druga faza obuhvata dobijanje trzisnog profila ciljnog preduzea, analiziranjem njegove konkurentske pozicije, vrednosti brenda, satisfakcije potrosaca i sl. Procena atraktivnosti trzista predstavlja jedan od inicijalnih koraka prilikom donosenja odluka o preuzimanju ciljnog preduzea. Indeks atraktivnosti trzista ukazuje preduzeu na stanje i potencijal odreenog trzista. Da bi preduzee opstalo na targetiranom trzistu, neophodno je da se permanentno sprovodi skeniranje jacine odreenih faktora koji deluju na njemu. U tom kontekstu, potrebno je da se proceni i snaga konkurentske pozicije u odnosu na prosecnog rivala u grani. Narocito je vazno sagledati vrednost brenda ciljnog preduzea, budui da jak brend moze biti jedan od osnovnih razloga za preuzimanje preduzea. Naravno, potrebno je i da se ispitivanjem percepcije potrosaca proceni da li proces preuzimanja moze imati odreena negativna dejstva na vrednost brenda ciljnog preduzea. Potrosaci su centralni aspekt traznje preduzea. Na osnovu vrednosti indeksa satisfakcije, moze se analizirati kvalitet odnosa izmeu preduzea i potrosaca. S tim u vezi, neophodno je da se utvrdi i vaznost pojedinih atributa za potrosacev izbor odreenog brenda. Navedene analize se nikako ne smeju zavrsiti nakon okoncanja procesa preuzimanja. Naime, ovo su dinamicke analize koje se sukcesivno moraju sprovoditi jer je njihov osnovni cilj stvaranje profitabilnih lojalnih potrosaca. Satisfakcija potrosaca je vazna karika u lancu stvaranja profita na dugi rok. Rezultati brojnih istrazivanja govore da, kratkorocno posmatrano, satisfakcija prvenstveno implicira nameru potrosaca za ponovnom kupovinom proizvoda, dok je veoma diskutabilan smer i intenzitet korelacije izmeu satisfakcije i profita. Meutim, ukoliko je preduzee uspesno u svojim nastojanjima da odrzava i poboljsava visoku vrednost indeksa satisfakcije potrosaca tokom vremena, rastu sanse za unapreenje odnosa sa potrosacima. Time se od zadovoljnog stvara lojalan potrosac. Satisfakcija je samo privremeno stanje osobe koje je potrebno prevesti u trajnu lojalnost. Lojalni potrosaci predstavljaju vrednu imovinu preduzea i oni cine temelj za kreiranje dugorocne profitabilnosti. Njihova vrednost se ne ogleda samo u novcu koji daju preduzeu, nego i u visokom stepenu spremnosti za pozitivnom usme- 230 VeljkoMarinkovi,SlaanaSavovi nom propagandom. Zbog toga je bitno da se uporedo sa izracunavanjem vrednosti indeksa satisfakcije potrosaca, prati i stopa zadrzavanja potrosaca. Jasno se vidi da je neophodno da se osim merenja satisfakcije potrosaca, kontinuirano prati i stepen nihove lojalnosti. U tom kontekstu, veliki doprinos pruzaju nacionalni modeli indeksa satisfakcije potrosaca, koji osim satisfakcije mere i ostale varijable koje se sa njom nalaze u korelacionom odnosu. Ovim putem, lojalnost se moze meriti preko veeg broja parametara kao sto su: namera za ponovnom kupovinom; spremnost preporuke; ucese u kupovini engl. Kontinuiranim sprovoenjem navedenih merenja, preduzea cine vazan korak ka razvoju dugorocnih odnosa sa potrosacima i stvaranju dugorocne profitabilnosti. Minesota Department of Employment and Economic Development. Marketinskipokazateljiatraktivnostitrzistaikonkurentnosticiljnogpreduzea 231 summary: Marketing indicators of Market attractiveness and of target Company Competitiveness Veljko Marinkovi, Slaana Savovi This paper deals with analysis of market and competitive position company during takeover process. Important preparatory activity is detailed scanning and researching market performance of the company. During the market analysis, the values of several important indicators must be considered. In the very beginning, it is necessary to index the specific market attractiveness. Then, the research center is moved to measuring of competitive position index value. Very important indicator of company market position strength is the customer satisfaction index. High value of this index, which is maintained or improved in successive time intervals, strengthens the bond between a company and customers implicating a series of positive effects in long terms. Key words: market attractiveness, competitive position index, brand value, customer satisfaction index, takeover process. AnalizanivoaprofesionalneetikeuodnosimasjavnosuuSrbiji omoguujeupoznavanjesasvimbitnim aspektimanakojebitrebalodelovati, kakobisedoslodopozitivnihpomakai unapredilopostojeestanjenapoljuetike uodnosimasjavnosu. Zakljucakkojiproisticeizovogistrazivanja svodisenatodaseprofesionalnaetika uodnosimasjavnosuuSrbijinalazina zavidnomnivou. Meutim,overezultate bitrebaloprihvatitisarezervom;naime, izuzetnokriticnaiosetljivapitanjaetike dovodedotogadaispitanicicestodaju neiskreneodgovorestodokazujuiprimeri izprakse. Kljucne reci: odnosisjavnosu, profesionalnaetika,demografskekarakteristike Polje odnosa s javnosu engl. PR - public relations , kao izrazita multidisciplinarna oblast, dozivljava poslednjih 30 do 40 godina ubrzan razvoj. Na odnose s javnosu se, ipak, jos uvek gleda kao na pokusaj da se prikrije istina ili da se losim vestima pripise pozitivan predznak. Ukratko, ovaj termin ima razlicito znacenje za razlicite ljude, a cesto sadrzi i negativne konotacije. Pojava i razvoj elektronskih medija, prvenstveno televizije, i njihov izuzetan znacaj u oblikovanju javnog mnjenja, predstavljaju prelomne momente u razvoju komunikacije s javnosu. Strucnjaci za odnose s javnosu zauzimaju sve cenjenije mesto u menadzmentu kompanija. Osnovna filozofija odnosa s javnosu je veoma jednostavna. Mnogi smatraju da je postavljene ciljeve lakse uspesno ostvariti uz podrsku i razumevanje javnosti, nego kada je javnost suprotstavljena ili ravnodusna Katlip S. Odnosi koji postoje izmeu organizacija i njihovih relevantih javnosti predstavljaju, upravo, odnose s javnosu. Danas su odnosi s javnosu jedna od najprosperiettnijih oblasti ljudskog profesionalnog delovanja. Krajnjim ciljevima odnosa s javnosu smatraju se: ugled, percepcija, kredibilitet, poverenje, sloga i obostrano razumevanje zasnovano na istinitom i sveobuhvatnom obavestavanju Blek S. Prilikom proucavanja odnosa s javnosu treba uvek imati na umu da je to oblast koja konstantno evoluira i koja je sastavljena iz razlicitih prakticnih iskustava. Odstupanja od etickih normi su sve izrazenija, a moralne dileme sve cese. Sustina proucavanja etike jeste da naucimo kako javno da opravdamo nas eticki izbor na osnovu opsteprihvaenih etickih premisa. U odnosima s javnosu, eticke dileme su vrlo cesto prisutne i izazivaju najveu paznju javnosti. Neretko se desa- 233 va da se istina i klijentov interes ili interes kompanije podudaraju; meutim, problem nastaje u situacijama u kojima interes lezi u sakrivanju odreenih cinjenica o kompaniji ili klijentu. Etika PR profesionalaca je ponekad uslovljena ugovorima, kada se moze kretati samo u zakonom predvienim okvirima. U ostalim situacijama, javlja se kriticno pitanje vezano za moralno vrednovanje ciji standardi nisu jasno definisani, ve su vise stvar pojedinacnog nivoa moralnog razvoja i moralnih nacela koji vladaju u drustvu. Ne bez razloga, eticki aspekti su prisutni u aktivnostima profesionalnih organizacija u ovoj oblasti. Put profesionalizaciji odnosa s javnosu otvoren je daleke 1923. Ta knjiga, stampana u Njujorku, predstavljala je prvi udzbenik koji se bavio praksom odnosa s javnosu. Prakticari koji su radili za lokalne vlasti u Velikoj Britaniji postepeno su pokrenuli inicijativu o organizovanju jedne vrste udruzenja za odnose s javnosu. Posle brojnih razgovora zainteresovanih strana, u Londonu, 10. Slican razvoj je institucijalizacija odnosa s javnosu imala u Americi i u mnogim drugim zemljama. Jedno od najaktivnijih i najveih udruzenja za odnose s javnosu u Americi je Americko udruzenje za odnose s javnosu PRSA ­ Public Relations Society of America osnovano 1947. Osnivanje Meunarodnog udruzenja za odnose s javnosu IPRA , maja 1955. To telo su, najpre, osnovali nesto stariji pripadnici profesije iz pet zemalja: Velike Britanije, Francuske, Holandije, Norveske i SAD. Odnosi s javnosu su priznati i prihvaeni sirom sveta i danas se posmatraju kao vazan deo menadzmenta i koristan doprinos uspesnom poslovanjui rentabilnosti kompanija svih vrsta. Ugledne svetske agencije za odnose s javnosu su od 2000. Razvoj PR delatnosti u nasoj zemlji pospesen je i ubrzan od 17. Odnosi s javnosu se od 1990. Nekoliko visokoskolskih institucija organizuju i diplomske akademske, odnosno master studije iz ove oblasti Vukovi M. Neophodno je imati u vidu da u nasoj zemlji postoji i niz institucija ciji je zadatak komunikacija sa javnosu za potrebe drzavnog administrativnog sistema ili njegovih delova. Vaznost etickih pitanja proizilazi iz toga sto strucnjaci u ovoj oblasti imaju sve veu mo u donosenju odluka koje pogaaju sve aspekte drustva. Kako Katlip, Senter i Brum isticu, PR je sustinski dobar: olaksavanje dijaloga, promovisanje razumevanja i uspostavljanje meusobno dobrobitnih veza su nastojanja vredna postovanja, pa se cak mogu nazvati i plemenitim. Meutim, da bi zavredeli ovakve epitete, strucnjaci moraju da sprovode odnose s javnosu uvek imajui na umu drustvenu odgovornost i etiku Katlip S. Danas vlada misljenje da je najbolji nacin da odno- 1. Pose- 234 DanijelaVoza,MilovanVukovi,DejanRizni si s javnosu sluze jednoj organizaciji taj kada su oni njena eticka savest Ryan M. Pripadnici sluzbe za odnose s javnosu se, u stvari, bave ubeivanjem javnosti. Pritom, oni pribegavaju selektivnoj istini da bi sastavlili svoje poruke Day L. Ubeivanje je jedna od legitimnih funkcija masovnih komunikacija i drustvo ne ocekuje isti nivo istine od ljudi koji se bave ovim poslom kao od onih koji se bave informisanjem. Ono sto javnost treba od PR menadzera da ocekuje su tacne informacije, ali ne i objektivnost i ravnotezu Day L. Iz tog razloga se selektivna istina u odnosima s javnosu moze smatrati etickom. Etickim kodeksima se definisu vrednosti i na njima zasnovana ponasanja, uspostavlja visi moralni nivo u preduzeima i radnim organizacijama, takva ponasanja koja se od zaposlenih ocekuju ili ona koja se nee tolerisati Zivkovi Z. To je najzastupljenija i najcese primenjivana komponenta upravljanja poslovnom etikom u svetskoj poslovnoj praksi. Iako se veina prakticara za odnose s javnosu slaze da su eticke norme vazne u njihovim oblastima, formalni kodeksi postupanja su jos uvek kontraverzni. Postojanje brojnih kodeksa profesionalnih standarda za delatnost odnosa s javnosu reflektuje pokusaje da se ova delatnost sto vise unapredi. Americko drustvo za odnose s javnosu PRSA postavilo je vodei kodeks u Sjedninjenim Drzavama. Prvi Kodeks profesionalnih standarda PRSA je usvojila 1954. Svi clanovi PRSA slazu se da svoj profesionalni zivot vode u skladu sa Kodeksom. Uvoenje etickog kodeksa ne znaci automatsko uvoenje moralnog ponasanja u neki poziv. Kodeks je tek prvi korak u etickim nastojanjima koji uporedo zahteva i aktivnosti kao sto su: prenosenje zaposlenima clanovima , kontinuirana reafirmacija znacaja i disciplinovanje onih koji ga krse Robins S. S tim u vezi, postavljeno je sledee istrazivacko pitanje: ,,Na kom se etickom nivou nalaze strucnjaci za odnose s javnosu u nasoj zemlji? Na osnovu toga, u daljem radu, cilj je da se ispita nacin na koji ovi faktori uticu na poimanje poslovne etike meu PR strucnjacima. U skladu sa tim, mogu se postaviti sledee istrazivacke hipoteze: H1: ,,Postoji statisticki znacajan uticaj pola ispitanika na eticka gledista prakticara za odnose s javnosu. Zbog finansijskih ogranicenja, autori rada su elektronskom postom kontaktirali Drustvo Srbije za odnose s javnosu DSOJ i zamolili za pomo u istrazivackom radu. Drustvo je bilo voljno da pomogne i svojim clanovima, elektronskom postom, prosledi upitnike sa propratnim pismom. U propratnom pismu, ispitanici su ukratko upoznati sa autorima, svrhom i ciljem istrazivanja. Poslato je ukupno 246 upitnika, od kojih je na adresu autora vraeno 66 popunjenih, sto predstavlja 26,83%. Ovakva stopa dobijenih odgovora moze se smatrati ocekivanom Kim Y. Svi ispitanici su clanovi Drustva Srbije za odnose s javnosu. Za gradaciju dobijenih odgovora korisena je petostepena Likertova skala, gde 1 predstavlja najmanje slaganje sa izjavom, a 5 najvee. Upitnik je sastavljen iz dva dela. Prvi deo se sastoji od pet pitanja, kojima Etickiaspektiuodnosimasjavnosu 235 2. Na taj nacin bi se stekao uvid u trenutnu situ- Tabela 1. Podela anketnih pitanja po grupama iodgovornostpremajavnosti 1. Voditi profesionalan zivot u skladu sa javnim interesom. Postaviti visok nivo postenja i karakternosti prilikom ispunjavanja duznosti prema klijentu ili poslodavcu. Odnositi se pravedno prema javnosti, bivsim i sadasnjim klijentima i kolegama i uvazavati njihova misljenja. Pridrzavati se najvisih normi tacnosti i istinitosti, izbegavati ekstravagantne izjave i priznavati autorstvo ponuenih ideja ili reci. Ne siriti svesno lazne ili obmanjujue informacije i delovati odmah da se takve isprave. Ne baviti se delatnostima ciji je cilj narusavanje integriteta kanala komunikacije ili obavljanja javnih duznosti. Biti spreman za javno objavljivanje imena svog klijenta ili poslodavca. Ne koristiti pojedinca ili organizaciju koja tvrdi da sluzi ili zastupa neki iskazani cilj, a zapravo sluzi nekom drugom, neiskazanom interesu. Ne garantovati potizanje rezultata koji nisu pod nasom kontrolom. Ne predstavljati sukobljene ili konkurentne interese bez izricitog pristanka zainteresovanih strana. Ne postaviti se u polozaj u kome se licni interesi sukobljavaju sa obavezama prema poslodavcu, klijentu ili drugima. Ne prihvatati honorar, proviziju ili bilo kakvu drugu nagradu ni od koga, osim od klijenta ili poslodavca kome sluzimo. Savesno cuvati poverljive podatke i privatnost svojih sadasnjih, bivsih i potencijalnih klijenata i poslodavaca. Ne narusavati svesno profesionalni ugled ili praksu svojih kolega. Informisati nadlezne organe Drustva o svim nezakonitim, nemoralnim i nepostenim postupcima svojih kolega, koji su u suprotnosti sa odredbama ovog Kodeksa. Pojaviti se kao svedok prilikom poziva na saslusanje. Prekinuti odnose sa bilo kojom organizacijom ili pojedincem, ako takvi odnosi podrazumevaju ponasanje koje je u suprotnosti sa ovim Kodeksom. Drugi deo anketnog listia se sastoji od 17 pitanja, koja su svrstana u tri grupe s namerom da se ispita: 1 odgovornost prema javnosti, 2 odgovornost prema klijentima i poslodavcima i 3 odgovornost prema profesiji tabela 1. Ova pitanja su vezana za eticke aspekte u odnosima s javnosu i predstavljaju odredbe Kodeksa Americkog udruzenja za odnose s javnosu. Koriseni instrument je nastao na osnovu literaturnog pregleda i sublimacijom ranijih istrazivanja. Da bi se ispitao uticaj pola ispitanika na pitanja iz ankete, u okviru SPSS softvera za statisticku obradu podataka korisen je t-test. Najbolji od svih varijanti t-testa za podatke opisane u ovom radu, korisen je ttest za nezavisne uzorke engl. Independent ­ Samples T Test. Na ovaj nacin, izracunava se uticaj nezavisne varijable pol na svaku od test varijabli. Za ispitivanje uticaja godina starosti, obrazovanja, godina radnog iskustva u oblasti odnosa s javnosu na odgovore na pitanja iz ankete, za podatke koji mogu imati vise od dve vrednosti, korisen je ANOVA test - One-Way Analysis of Variance Ho R. Ovim testom se izracunava uticaj faktora na svaku od zavisnih promenljivih. Osnovni podaci o ucesnicima ankete su dati u tabeli 2. Osnovni podaci o ucesnicima ankete varijabla Pol kategorija Brojispitanika 21 45 24 33 9 0 3 18 45 15 39 9 3 procenat 31,8 68,2 36,4 50,0 13,6 0 4,5 27,3 68,2 22,7 59,1 13,6 4,5 Muski Zenski 26 ­ 35 36 ­ 45 Godine starosti 46 ­ 55 vise od 56 SSS i niza Strucna sprema VSS VSS i visa 5 ili manje Godine radnog 6 ­ 15 iskustva 16 ­ 25 vise od 25 Prema dobijenim rezultatima, prakticari u odnosima s javnosu u velikoj meri postuju i slazu se sa odredbama PRSA etickog kodeksa. Srednja vrednost odgovora svih ispitanika iznosi 4,43. Postavlja se, meutim, pitanje u kojoj meri se mozemo osloniti na iskrenost ispitanika u davanju odgovora. Anketa jeste bila anonimna, ali su ispitanici popunjene upitnike slali putem imejla, tako da postoji mogunost davanja neiskrenih odgovora. Takoe, dogaaji sa kojima se susreemo gotovo svakodnevno, a odnose se na broj- ne neeticke postupke ne samo PR menadzera, nego i celog poslovnog sveta, govore u prilog tome da situacija u nasoj zemlji i nije bas tako sjajna i da se reakcije u praksi uglavnom razlikuju od teorijskog poimanja. Kod ostalih pitanja takav uticaj ne postoji. Razlika koja se u odgovorima na navedena pitanja uocava u odnosu na pol ispitanika, govori u prilog zenama, kao veim postovaocima etickih normi. Ovi rezultati potvruju rezultate prethodnika. Uticaj strucne spreme ispitanika na odgovore na pitanja tree grupe ANOVA sumof squares 1,891 9,700 11,591 2,864 36,000 38,864 3,500 32,500 36,000 4,655 42,800 47,455 df 2 63 65 2 63 65 2 63 65 2 63 65 mean square ,945 ,154 1,432 ,571 1,750 ,516 2,327 ,679 f 6,141 sig. Uticaj godina radnog iskustva ispitanika u poslovima odnosa s javnosu na pitanja prve grupe ANOVA sumof squares 10,503 34,769 45,273 4,883 36,708 41,591 11,269 11,231 22,500 ,442 20,831 21,273 4,626 15,692 20,318 4,671 41,692 46,364 ,000 ,000 ,000 df 3 62 65 3 62 65 3 62 65 3 62 65 3 62 65 3 62 65 3 62 65 mean square 3,501 ,561 1,628 ,592 3,756 ,181 ,147 ,336 1,542 ,253 1,557 ,672 ,000 ,000 f 6,243 sig. Analizom dobijenih rezultata dolazi se do zakljucka da mlai PR menadzeri, starosti od 26-35 godina, u najveoj meri podrzavaju i postuju odredbe pomenutog etickog kodeksa. Posebno je uocljiv veliki uticaj strucne spreme, narocito kod grupe pitanja vezane za odgovornost prema profesiji, kojim se moze potvrditi logicka pretpostavka da sa visim obrazovanjem, raste i stepen moralnog razvoja tabela 3. Ispitanici sa kraim radnim iskustvom u poslovima odnosa s javnosu su u veoj saglasnosti sa odredbama Kodeksa. Ovaj zanimljiv rezultat se moze objasniti time da se mladi i neiskusni PR menadzeri u Srbiji jos uvek odupiru negativnim uticajima okoline i uspevaju da se odbrane od krize morala koja postoji. To nam, na neki nacin, moze pruziti nadu u pridavanju veeg znacaja poslovnoj etici u budunosti. Eticki kodeksi polako postaju uobicajena praksa svetski poznatih kompanija koje zele da stvore i ocuvaju dobar glas i renome u javnosti. Meutim, u nerazvije- 238 DanijelaVoza,MilovanVukovi,DejanRizni nim zemljama, kao i u onim koje prolaze kroz komplikovan proces tranzicije, situacija je znatno drugacija. Takav je slucaj i u nasoj zemlji. Lazno prikazivanje poslovnih rezultata, nekorektan odnos prema klijentima, sakrivanje informacija, samo su neki od primera loseg poslovanja u Srbiji. Imajui u vidu takve primere ciji smo direktni svedoci, zakljucujemo da etika u odnosima s javnosu nije na zavidnom nivou, iako rezultati ovog istrazivanja daju drugacije rezultate. Kao sto je ve u diskusiji navedeno, kriticna i osetljiva pitanja etike dovode do toga da ispitanici daju neiskrene odgovore, odnosno odgovore za koje znaju da su eticki ispravni, a u praksi cesto postupaju suprotno. U prilog tome govore i cinjenice da su svi ispitanici clanovi DSOJ-a i da su popunjene uptnike slali imejlom, te stoga nije u potpunosti ispostovan princip anonimnosti. Relativno slab odziv clanova Drustva nam potvruje tezu da u Srbiji jos uvek postoji veliki broj poslovnih ljudi koji izbegavaju bilo kakav razgovor o etickim i moralnim vrednostima. Sve napred navedeno ukazuje na to da rezultate ovog istrazivanja moramo uzeti sa rezervom. Radi dobijanja relevantnijih rezultata u buduim istrazivanjima potrebno je da se, pre svega, promeni nacin sprovoenja ankete. Dakle, neophodan je licni pristup ispitanicima, uz puno postovanje anonimnosti. Kao sto je ve spomenuto, ispitanici su bili clanovi Drustva Srbije za odnose s javnosu. Iako je ovo bio najefikasniji nacin za regrutovanje PR menadzera sirom Srbije, zakljucci ove studije se ne mogu generalizovati za sve prakticare u odnosima s javnosu. Ispitanici koji nisu clanovi DSOJ-a bi mozda pruzili drugacije odgovore na nasa pitanja. Ovakve pretpostavke su bazirane na rezultatima autora koji su se bavili slicnim istrazivanjima, a koji su dosli do zakljucka da su clanovi PRSA udruzenja eticniji nego oni koji to nisu McKee B. Prakticari u odnosima s javnosu koji nisu clanovi nekog strukovnog udruzenja imaju raznovrsniji izbor mogunosti pri donosenju etickih odluka, jer ne moraju da se obavezu na postovanje bilo kakvih etickih kodeksa i ne podlezu ukoru od strane drustva McKee B. U tranzicionim i nerazvijenim zemljama kakva je nasa, o poslovnoj etici treba sto vise govoriti. Ova tema je u nasoj sredini potpuno zapostavljena, bolje rei ona je jos nepoznata, a rasprava o njoj jos uvek nepozeljna. Pitanje etike je narocito osetljivo u oblasti odnosa s javnosu. Obzirom da putem medija PR strucnjaci vrse izuzetno veliki uticaj na javnost i na neki nacin, kreiraju njihovo misljenje, vrlo je bitno posvetiti dosta paznje moralnim normama koje se, pritom, neizostavno moraju postovati. Furnham A, Muhideen C. Katlip S, Senter A, Brum G. Kim Y, Choi Y. McKee B, Naymon OB, Lattiwore D. Petty G, Hill R. Robins S, Kolter M. Etickiaspektiuodnosimasjavnosu 239 summary: ethical aspects in public Relations Danijela Voza, Milovan Vukovi, Dejan Rizni The basic aim of this paper is to explore public relations practitioners' different perceptions of professional ethics depending on gender, age, educational level and years of experience. Analysis of professional ethics in Serbian public relations, has gained the ability to introduce all relevant aspects that should act in order to reach the positive developments and improve the existing situation in the field of ethics in public relations. The conclusion may be derived from this research is that business ethics in public relations in Serbia is at a high level. However, we must accept these results with caution, because very critical and sensitive issues of ethics lead to the interviewees to give fulsome answers that prove and practical examples. In order to obtain relevant results in future studies need to be, above all, changed the manner of conducting the survey. So, you need a personal approach with full respect for the respondents of anonymity. Business ethics in Serbia deserves much more attention and through education and research, as well as direct examples of business practice. Key words: public relations, professional ethics, demographic caracteristics kontakt: danijela voza Tehnicki fakultet u Boru, Vojske Jugoslavije 12, 19210 Bor e-mail: 240 DanijelaVoza,MilovanVukovi,DejanRizni UDK 005. Razlikeunacionalnimkulturamaprivlace posebnupaznjusobziromnatodaone vrsedominantanuticajnaponasanje pojedinacaigrupauorganizaciji. Ciljovog radajedaukazenapotrebuusvajanja multikulturalizmauorganizacijamainternacionalnogkaraktera,kaoinavaznost uspesnogupravljanjakulturoloskim razlikamakaoznacajnimpotencijalomza sticanjeodrzivekonkurentskeprednosti. Kljucne reci: nacionalnakultura, organizacionoponasanje,upravljanje kulturoloskimrazlikama,multikulturalizam Uvod Intenziviranje procesa globalizacije u smislu da globalizacija zahvata sve segmente drustvenog i poslovnog zivota, doprinelo je prevazilazenju pitanja - da li se treba ukljuciti u globalizacione tokove? Moderni poslovni sistemi teze razvijanju poslovnih aktivnosti sa internacionalnom perspektivom, nastojei da pronau sto bolji modus integrisanja u globalne poslovne tokove. Proces globalizacije nudi savremenim organizacijama brojne mogunosti i sanse u vidu sirenja trzista, pristupacnosti jeftinijim materijalnim resursima i radnoj snazi, dostupnosti tehnoloskog i menadzerskog know-how-a. Uspesno korisenje prednosti koje proces globalizacije nosi sa sobom podrazumeva internacionalizaciju poslovanja i prevazilazenje geografskih, politickih i kulturoloskih granica. Upustajui se u globalno poslovanje, organizacije formiraju svoje filijale u razlicitim delovima sveta uposljavajui na taj nacin pripadnike razlicitih nacionalnosti i kultura. Nov nacin poslovanja prilagoen globalnom biznisu zahteva drugaciju praksu menadzera. Od njih se zahtevaju nova znanja i vestine, posebno one koje podrazumevaju uvazavanje i razumevanje kulturoloskih slicnosti i, posebno, razlika izmeu onih zemalja u kojima organizacija posluje. Pred menadzerima internacionalne orijentacije postavljaju se zahtevi brzog reagovanja sa ciljem korisenja sansi koje druge zemlje nude i izbegavanja opasnosti koje prete u globalnoj areni. Internacionalni menadzeri treba da uvaze razlike u kulturi kod pripadnika razlicitih nacija. Takoe, vazno je identifikovati uticaj kulturoloskih razlicitosti na ponasanje clanova organizacije. Multikulturoloska orijentacija menadzera i organizacija kojima oni upravljaju predstavlja znacajno obelezje savremenog menadzmenta i jedan od znacajnih izvora sticanja i odrzavanja konkurentske prednosti organizacije. Multikulturalizam poslovnog sistema ne treba posmatrati kao prepreku uspesnom poslovanju, ve treba pronai nacine da se postojea heterogenost kanalise i podredi zajednickim interesima i ciljevima organizacije kao celine. Menadzeri u ovakvim organizacijama se svakodnevno susreu sa dilemom: kako se prilagoditi lokalnim kulturama i tako poveati efikasnost menadzment prakse u lokalnim jedinicama, a istovremeno ocuvati jedinstveni sistem menadzmenta i snaznu korporativnu kulturu Janiijevi N. Podrsku internacionalnom menadzmentu u resavanju problema koje sa sobom nosi multikulturoloska sredina pruza oblast inter-kulturoloskog organizacionog ponasanja koja znacajnu paznju poklanja nacionalnoj kulturi kao vaznoj determinanti ponasanja ljudi u organizacijama. Interesovanje za nacionalnu kulturu kao dominantnu uzrocnu varijablu organizacionog ponasanja narocito je poraslo 80-ih i 90-ih godina XX veka. Tada je menadzment organizacija koje su se kretale u pravcu internacionalizacije svojih poslovnih aktivnosti poceo da se sukobljava sa kulturoloskom distancom i ogranicenom mogunosu primene domae poslovne prakse u razlicitim kulturoloskim ambijentima. Istrazivanja u oblasti inter-kulturoloskog organizacionog ponasanja imaju za cilj da utvrde kauzalne odnose izmeu odreenih dimenzija nacionalne kulture i karakteristika organizacionog ponasanja. Do sada je realizovan znacajan broj istrazivanja u kojima se razmatra uticaj nacionalnih kultura na organizaciono ponasanje. U veini takvih analiza prihvaen je koncept Geerta Hofstedea koji je u svojim studijama, sprovedenim u 72 razlicite zemlje, identifikovao pet kljucnih dimenzija nacionalnih kultura po kojima se one meusobno razlikuju. Rec je o sledeim dimenzijama Simi I. U kulturama sa visokom distancom moi, karakteristican je odnos prema autoritetu sa izrazenim strahopostovanjem, a nejednaka distribucija moi prihvaena je od strane manje monih clanova kao prirodno stanje stvari. Nasuprot tome, u drustvima sa niskom distancom moi ustaljen je stav da mo treba da bude ujednacena meu clanovima drustva, pa se nejednaka distribucija moi smatra nepozeljnom. · Individualizam-kolektivizam ­ podrazumeva dimenziju nacionalne kulture koja odrazava odnos pojedinca i kolektiva. U sredinama sa izrazenim stepenom kolektivizma postoji cvrsa socijalna struktura, gde pojedinac ocekuje od zajednice da se brine o njemu i njegovoj uzoj porodici, a zauzvrat on toj zajednici iskazuje punu lojalnost. Suprotno, individualizam podrazumeva labavu socijalnu strukturu, gde je svaki pojedinac u potpunosti odgovoran za svoju sudbinu. · Maskulinizam-feminizam ­ ova dimenzija podrazumeva diferenciranje nacionalnih kultura prema dominantnosti socijalnih implikacija muskog i zenskog pola. Nacionalne kulture u kojima dominiraju socijalne implikacije muskog pola karakterisu se veom agresivnosu, zeljom za postignuem i sticanjem materijalnih dobara. Dominantnim socijalnim implikacijama zenskog pola odlikuju se nacionalne kulture u kojima se paznja posveuje meuljudskim odnosima, kvalitetu zivota, uravnotezenosti i harmoniji. · Izbegavanje neizvesnosti ­ predstavlja dimenziju nacionalne kulture koja izrazava nacin reagovanja na neizvesnost, promene i konflikte. Kulture sa izrazenim stepenom izbegavanja neizvesnosti, nove i nepoznate situacije posmatraju kao pretee i nastoje da ih izbegnu. Suprotno, u kulturama gde ova dimenzija nije izrazena, ne ispoljava se strah i nelagodnost u nepoznatim situacijama i postoji vea spremnost za preuzimanje rizika i sprovoenje inovacija. · Kratkorocna-dugorocna orijentacija ­ izrazava sklonost drustva da pripisuje znacaj vrednostima koje su naklonjene proslosti, odnosno vrednostima koje streme ka budunosti. Kratkorocna orijentacija svojstvena je drustvima koja vrednuju trenutnu sigurnost i stabilnost, ispunjavanje drustvenih obaveza, postuju tradiciju. Ova drustva su prvenstveno okrenuta proslosti i sadasnjosti. Nacionalna kultura, koju karakterise dugorocna orijentacija, insistira na vrednostima okrenutim ka budunosti, pa se u tom smislu favorizuju upornost i istrajnost, stednja, drustveni status. U prilog cinjenici da se razlike u nacionalnim kulturama u znacajnoj meri odrazavaju na razlike u ponasanju pojedinaca u organizacijama, govore neke kljucne karakteristike nacionalne kulture koje se mogu uociti u brojnim njenim definicijama u referentnoj literaturi Merchant, 2002 : · Kultura je prihvaena od strane svih, ili skoro svih pripadnika jedne socijalne grupe; · Kultura se prenosi sa generacije na generaciju tokom duzeg vremenskog perioda; · Kultura oblikuje ponasanje i odnos pojedinaca prema okruzenju. Sistem vrednosti koji je plod odreene kulture snazno utice na definisanje zakona, uspostavljanje institucija, oblikovanja normi ponasanja u odreenom drustvu. Konacno, svaki pojedinac pod uticajem kulture drustva kome pripada, donosi sa sobom, u svoje radno okruzenje odreeni sistem vrednosti i odreena ocekivanja. Za uspesno usmeravanje organizacionog ponasanja i postizanje zeljene organizacione efikasnosti u organizacijama internacionalne orijentacije, potrebno je da menadzment bude svestan kulturoloskih razlika, da ih uvazava i da oceni njihov uticaj na ponasanje zaposlenih. Uspesno upravljanje kulturoloskim razlikama izmeu ostalog podrazumeva i prilagoavanje nacina motivisanja i nagraivanja, nacina komuniciranja i pregovaranja, nacina resavanja konflikata i sl. Tako se na primer, nacin motivisanja zaposlenih bitno razlikuje u zavisnosti od toga da li oni pripadaju kulturi u kojoj dominira kolektivizam ili individualizam. Opsti je stav da je relativno teze postii motivisanost clanova u izrazito individualistickim kulturama. Naime, kulture sa dominantnim vrednostima kolektivizma poseban znacaj pridaju saradnji, meuzavisnosti i grupnim ciljevima. U kolektivistickim kulturama se smatra da je za uspeh vazno da postoji izrazen oseaj pripadnosti grupi i visoki stepen lojalnosti. U skladu sa tim, postignuti rezultati su najveim delom zasluga rada cele grupe, pa pojedinac ne moze prisvojiti nagradu samo za sebe. U takvim okolnostima vazno je da u motivacionom sistemu bude naglasen princip jednakosti. Kulture u kojima dominira individualizam potenciraju vaznost sagledavanja dostignua pojedinaca. Stav je da iza svakog uspeha stoje individualni napori i zalaganja. Individualisticke kulture vrednuju konkurenciju, individualne rezultate i ciljeve. U skladu sa tim, sistem motivisanja zaposlenih koji bi bio prilagoen kulturi individualizma treba da sadrzi mehanizme kojima e se identifikovati i adekvatno nagraditi individualni doprinosi. Navedeni primer predstavlja jednu od mnogih kauzalnih veza izmeu dimenzija nacionalne kulture i karakteristika organizacionog ponasanja. Zbog toga usmeravanje organizacionog ponasanja u poslovnim sistemima internacionalne orijentacije treba da se zasniva na dobrom poznavanju nacionalne kulture kao dominantnom faktoru ponasanja. Nedovoljna svest o uticaju kulturoloskih faktora u kontaktu sa ljudima iz drugih kultura uslovljava ozbiljna nerazumevanja, neslaganja i konfliktne situacije. To, prakticno, znaci da se upravljanje ponasanjem ljudi individualnim i grupnim u internacionalnom poslovnom ambijentu, u dobroj meri svodi na upravljanje kulturoloskim razlikama geografski disperziranih i kulturno izmesanih organizacija Simi I. Sve su prisutniji stavovi u referentnoj literaturi koji sugerisu znacaj uvazavanja kulturoloskih razlika sa ciljem poveanja organizacione efikasnosti i jacanja njene konkurentske prednosti. Adekvatno upravljanje kulturoloskim razlikama nesumnjivo vodi organizaciju ka visem nivou poslovnih performansi i jacanju njene konkurentnosti. Benefiti uspesnog upravljanja kulturoloskim razlikama u organizacijama internacionalne orijentacije mogu se izmeu ostalog identifikovati na sledeim podrucjima Cox H. Zapaza se znacajno visa stopa fluktuacije i odsustvovanja sa posla kod zaposlenih zenskog pola, kao i kod zaposlenih koji pripadaju rasnoj ili etnickoj manjini. Uvoenjem fleksibilnog radnog vremena i pruzanjem sanse svim zaposlenima da iskazu potencijal i srazmerno svom doprinosu napreduju u karijeri, organizacija moze u znacajnoj meri da utice na smanjenje stope fluktuacije i izostajanja sa posla. Konkurencija meu organizacijama, kada je u pitanju privlacenje i zadrzavanje talenata, postaje intenzivnija imajui pre svega u vidu Multikulturalizamufunkcijiunapreenjakonkurentnostiorganizacijaglobalneorijentacije 243 rastuu svest u organizacijama o ulozi i znacaju talenata uz istovremenu cinjenicu da se poslednjih decenija belezi deficit talenata na trzistu radne snage. U takvim okolnostima organizacije nastoje da stvore imidz dobrog poslodavca. Uspesnim upravljanjem kulturoloskim razlikama, prepoznavanjem i pruzanjem sansi odlicnim pojedincima iz razlicitih demografskih grupa i kulturoloskih miljea, organizacija stvara pozitivan publicitet i afirmise se kao dobro mesto za rad. Na slican nacin kao sto politika multikulturalizma pozitivno utice na privlacenje i zadrzavanje talentovanih pojedinaca, ona takoe doprinosi privlaenju potrosaca i stvaranju pozitivnih odnosa sa javnosu. Stanje kulturoloske diversifikovanosti unutar organizacije treba iskoristiti za pridobijanje potrosaca. Ilustrativan je primer kompanije Avon koja je postojeu multikulturalnost unutar svog sistma stavila u funkciju poveanja profitabilnosti pojedinih lokalnih trzista koja su do tada belezila nepovoljne finansijske rezultate. U kompaniji su izvrsene kadrovske promene tako sto su vise menadzerske pozicije i znatno vei autoritet povereni zaposlenima koji pripadaju istoj kulturi, kao i veina potencijalnih potrosaca na konkretnom trzistu. Zahvaljujui cinjenicu da su ljudi uvek spremni da vise poverenja ukazu nekome ko pripada njihovoj kulturi, problematicna trzista su nakon pomenutih kadrovskih promena, za relativno kratko vreme unapreena u grupu najprofitabilnijih trzisa Cox H. Suocavanje razlicitih gledista i stavova pripadnika razlicitih kulturoloskih grupa rezultira pronalazenjem prakticnih i kreativnih resenja. Zbog toga se u mnogim organizacijama internacionalne orijentacije svesno pribegava kreiranju kulturoloski heterogenih grupa kako bi se ostvario vei nivo inovativnosti i kreativnosti. Meutim za realizovanje benefita u vidu poveanja inovativnosti po osnovu kulturoloske heterogenosti clanova tima, vazno je da postoji razvijena svest i informisanost o drugacijim stanovistima i kulturoloskim obrascima, kao i razumevanje i tolerancija u odnosu na takvu heterogenost. U tom smislu adekvatnim upavljanjem kulturoloskim razlikama stvaraju se uslovi za unapreenje procesa resavanja problema i donosenja odluka. Vrednovanje kulturoloskih razlicitosti omoguava kreiranje originalnih pristupa resavanju problema i jacanje potencijala pojedinaca da doprenosu kreiranju vrednosti. Naravno, clanovi grupe moraju da dele izvesne zajednicke vrednosti i norme kojima se usklauju i usmeravaju njihove aktivnosti na putu ka ostvarivanju zajednickih ciljeva. Okolnost da u organizaciji postoje pripadnici razlicitih kulturoloskih grupa moze da doprinese kvalitetu odlucivanja izrazenijom kritickom analizom i preispitivanjem odluka. Verovatnoa da se donese ispravna odluka poveava se tako sto se razmatra vei broj alternativnih resenja kroz detaljnije preispitivanje pretpostavki i posledica ponuenih moguih scenarija. Uspesno upravljanje kulturoloskim razlikama utice na usvajanje ne previse rigidne poslovne politike i procedura i na primenu manje standardizovanih operativnih metoda. U konacnom, ukoliko su organizacije uspesne u prevazilazenju otpora prema promenama na kompleksnom podrucju prihvatanja multikulturalizma, to e stvoriti odlicnu poziciju za uspesno suocavanje sa otporom prema promenama drugih vrsta. Za uspesno upravljanje kulturoloskim razlikama i za razumevanje uticaja nacionalnih kultura na ponasanje clanova u organizacijama internacionalne orijentacije, potrebni su odreeni kvaliteti i sposobnosti menadzmenta. Od menadzera internacionalne orijentacije ocekuje se, izmeu ostalog, dobra informisanost i poznavanje obelezja drugih kultura, tolerancija i uvazavanje drugacijih kulturnih vrednosti kao i razvijena sposobnost komuniciranja. Za uspesno komuniciranje sa pripadnicima drugih kultura nije presudno samo poznavanje jezika ve je od znacaja i dobro poznavanje ostalih kulturoloskih obelezja i dimenzija. U multikulturoloskim organizacijama svi clanovi i grupe koje pripadaju razlicitim kulturoloskim miljeima imaju punu podrsku da napreduju i pruze doprinos realizovanju ciljeva organizacije. Promovisanjem jednakosti, ravnopravnosti i potpunog ukljucivanja pojedinaca i grupa iz razlicitih kultura obezbeuju se svim clanovima organizacije jednake mogunosti napedovanja i ucestvovanja u procesu odulcivanja. Kulturoloska heterogenost postaje integrativni deo i osobenost svakodnevne poslovne prakse. Neke od specificnosti multikulturoloskih organizacija su sledee Cox H. U cilju prevazilazenja stadijuma tzv. Stav znacajnog broja autora je da bi promene na putu ka uspostavljanju multikulturoloskog poslovnog sistema mogle da se grupisu u dva kljucna segmenta i to: · promene na podrucju organizacione strukture i · promene na podrucju organizacionog ponasanja. Predmet promena na podrucju organizacione strukture jesu poslovna politika, proce- dure i praksa koje mogu da podrze, ali i da predstavljaju prepreku ostvarivanju ciljeva multikulturalizma. U konteksu strukturnih promena posebnu paznju treba posvetiti tzv. Strukturna integracija doprinosi redukovanju predrasuda i stereotipa vezanih za pripadnike nedominantnih kultura i to prvenstveno kroz njihovo ukljucivanje u procese odlucivanja i kroz sticanje strukturne moi. Proces strukturne integracije obicno je praen odgovarajuim programima regrutovanja, unapreenja i zadrzavanja zaposlenih. Navedeni programi mogu da sadrze praksu savetodavstva i mentorstva, regrutovanja kadrova iz novih baza talenata i programe usmeravanja razvoja karijere. Pored strukturne integracije, strukturne promene u pravcu uspostavljanja multikulturalizma treba da budu usmerene na izvesne formalne procedure koje predstavljaju barijeru ukljucivanju, napredovanju i efektivnosti pripadnika razlicitih kultura. Poseban znacaj imaju procedure kojima se obezbeuje fleksibilnost rada i radnog vremena. Takoe, vaznu ulogu imaju i programi podrske zaposlenima usmereni ka zadovoljavanju njihovih posebnih potreba sa ciljem unapreenja kvaliteta uslova rada. Ceste su situacije da clanovi grupe koja pripada dominantnoj kulturi u organizaciji, svojim ponasanjem vrse negativan uticaj ponekad i nenamerno , na pripadnike subkultura manjinskih kultura. Takvo negativno ponasanje najcese se manifestuje kroz neravnomernu distribuciju informacija, nepravedno delegiranje zadataka, iskljucivanje iz neformalnih grupa. Jedan od najboljih nacina realizovanja promena organizacionog ponasanja u pravcu uspostavljanja multikulturalizma, podrazumeva sprovoenje odgovarajuih programa edukacije i treninga zaposlenih. Dobro osmisljenim programima mogu se postii pozitivni efekti u vidu smanjenja diskriminacije i neopravdanih privilegija, obezbeivanja mogunosti izjasnjavanja za one cije se misljenje u proslosti nije uvazavalo, zamene mitova i stereotipa o pojedincima i grupama, cinjenicama. Formiranje multikulturoloskih timova takoe moze da bude pozitivan primer usmeravanja ponasanja u pravcu multikulturoloskih vrednosti. U takvim timovima razvijaju se vestine upravljanja kulturoloskih i drugim drustvenim razli- Multikulturalizamufunkcijiunapreenjakonkurentnostiorganizacijaglobalneorijentacije 245 kama. Usavrsenost ovih vestina utice na odreivanje zadataka i podelu uloga u timu, na karakter odnosa izmeu clanova tima i na metode i procedure koje e se koristiti u ostvarivanju zajednickog cilja. U okviru promena u pravcu multiuklturalizma koje se odnose na podrucje organizacionog ponasanja, posebnu paznju treba usmeriti na promene organizacione kulture kao najznacajnije i najdelikantije varijable ponasanja u organizaciji. Promene organizacione kulture ticu se promena osnovnih stavova, vrednosti, verovanja i ideologija kojima se oblikuje percepcija organizacije, kako u odnosu na internu sredinu tako i u odnosu na eksterno okruzenje. Organizacionu kulturu u znacajnoj meri cine neformalne norme, ili tzv. Mentalni modeli predstavljaju duboko ukorenjene stavove i verovanja koja determinisu nacin ponasanja kao i nacin na koji se okruzenje posmatra. Zbog toga ih je vrlo tesko promeniti. Promena organizacione kulture sa ciljem podsticanja uvazavanja kulturoloskih razlicitosti je jedno od najkompleksnijih podrucja promena na putu ka usvajanju multikulturalizma. Organizaciona kultura ne moze da se ogranici na zvanicni sistem vrednosti promovisan od strane menadzmenta. Ona je pod snaznim uticajem mnogo sireg socijalnog konteksta. Cilj promene kulture je uspostavljanje tzv. Prakticna iskustva ukazuju da je jedan od najboljih nacina menjanja organizacione kulture identifikovanje neformalnih stavova, verovanja i prakse koji daju obelezja organizacionoj kulturi. Zatim, analiziranje uticaja neformalne kulture posebno sa aspekta odnosa izmeu heterogenih grupa zaposlenih. Konacno, potrebno je pristupiti uvoenju malih eksperimenata osmisljenih tako da doprinesu promeni svakodnevnog nacina funkcionisanja organizacije. Preispitivanje organizacione kulture predstavlja dobar nacin da se razumeju i, po potrebi, izmene stavovi i norme koji dominiraju u organizaciji. Jedan od ciljeva je identifikovanje kljucnih elemenata i karakteristika organizacione kulture koje imaju dominantan uticaj na tretman i pruzanje prilika clanovima razlicitih grupa. Predmet preispitivanja organizacione kulture, izmeu ostalog, treba da bude nacin prihvatanja i socijalizacije novih clanova, analiza odgovornosti za kriticne dogaaje u istoriji organizacije, analiza simbola, obicaja, verovanja i vrednosti, kao i istrazivanje njihovog uticaja na organizacionu klimu i poslovne performanse. Uspesno realizovanje promena u cilju stvaranja multikulturoloske organizacije zahteva pristup koji podjednako tretira oba segmenta promena: organizacionu strukturu i organizaciono ponasanje. Postignute promene i rezultati meusobno su uslovljeni. U tom smislu vazno je osmisliti pravu kombinaciju mera koje treba sprovesti kako bi se maksimizirali ukupni efekti promena. Menadzeri u organizacijama globalne orijentacije suocavaju se sa poslovnim ambijentom koji se odlikuje multikulturalizmom. Zbog toga uspesno usmeravanje organizacionog ponasanja u multikulturoloskim sredinama u dobroj meri zavisi od menadzerskog poznavanja obelezja razlicitih kultura i nacina na koji nacionalna kultura oblikuje ponasanje pojedinaca i grupa u radnoj sredini. Uspesno upravljanje kulturoloskim razlikama prvenstveno ima za pretpostvku poznavanje drugih kultura i tolerisanje, uvazavanje i postovanje njihovih specificnosti. Cilj upravljanja kulturoloskim razlikama je da se postojea heterogenost u organizaciji pretvori u njenu snagu i potencijal za sticanje konkurentske prednosti. Uspesno upravljanje kulturoloskim razlikama u organizacijama globalne orijentacije obezbeuje koristi posebno na podrucju troskova, kvaliteta ljudskog kapitala, kreativnosti i inovacija, resavanja problema i fleksibilnosti i prilagoavanja promenama. Transformisanje organizacije u multikulturoloski poslovni sistem zahteva realizovanje odgovarajuih organizacionih promena. Promene, koje se prvenstveno ticu organizacione strukture i organizacionog ponasanja treba da doprinesu integrisanju kulturoloske heterogenosti u svakodnevnu poslovnu praksu. The differences in national cultures demand special attention considering the fact that they have a dominant influence on the behavior of individuals and groups within an organization. The purpose of this work is to indicate the necessity of adopting multiculturalism in the organizations of international character, as well as to perceive the significance of successful managing of cultural differences as essential potential for acquiring competitive advantage. Key words: national culture, organizational behavior, managing of cultural differences, multiculturalism kontakt: igor Mladenovi Ekonomski fakultet u Nisu e-mail: Multikulturalizamufunkcijiunapreenjakonkurentnostiorganizacijaglobalneorijentacije 247 UDK 658. Integralni turistickiproizvodseformirauspostavljanjemodnosasaradnjeipartnerstava meusvimucesnicima stejkholderima naturistickojdestinaciji. Turistickapartnerstvaukljucujustvaraoceparcijalnih proizvodaizposlovnogsektora,vlade, lokalnezajednice,nevladineorganizacije, naucneiobrazovneustanoveidr. Nameunarodnomnivou,znacajnuuloguimaju multilateralneagencije,sistemUN-a, regionalneagencije,finansijskeinstitucije irazvojneagencijepojedinihzemalja. Marketingodnosadajeznacajandoprinos razvojuturizma,jersebliski,dugorocni odnosikljucnihakteranalazeuosnovi samogfenomenaturizma. Kljucne reci: integralnituristickiproizvod,partnerstvo,stejkholderi,marketing odnosa. Uvod Turizam predstavlja podrucje sa visokim stepenom implementacije marketinga. Razlog tome lezi u specificnosti turistickog trzista, odnosno turistickog proizvoda, kao predmeta razmene na tom trzistu. Neopipljivost turistickog proizvoda i nemogunost njegovog fizickog prenosenja i prikazivanja buduem korisniku pre kupovine, cini ovaj proizvod veoma zavisnim od informacija. Neodvojivost mesta nastanka i potrosnje turistickog proizvoda zahteva nuznost njegove efikasne promocije na udaljenim emitivnim trzistima. Nove potrebe, interesovanja, saznanja, kao i nove navike vise kraih putovanja tokom godine, cesto i ponovljenih, u odnosu na ranija, jedno do dva , nameu primenu drugacijih strategija i organizacije marketinga u cilju stvaranja zadovoljnih i lojalnih potrosaca. Teziste marketinga sve vise se prenosi na razvoj bliskih, dugorocnih odnosa sa svim grupama znacajnim za uspeh proizvoda, kompanije ili destinacije: kupci turisti , posrednici, inicijativne organizacije, dobavljaci, zaposleni, distributeri, prodavci na malo, propagandne agencije, akcionari, investitori, ali i meunarodne organizacije, javni sektor, lokalna zajednica, razne NVO, naucne i obrazovne institucije, mediji i dr. Ideja o partnerstvima je prepoznata kao osnov najbolje prakse odrzivog razvoja turizma. Partnerstvo je uslov za odrzivi razvoj. Od kasnih 1970-ih, istrazivaci u ovoj oblasti su ukazivali da je razvoj konceptualnog okvira u usluznom sektoru, zasnovanog iskljucivo na tradicionalnom pristupu, ocigledno, postao nedovoljan. Ucese potrosaca, ne samo u potrosnji, ve i u proizvodnji usluga, stavlja odnose relacije u srediste interesovanja ovog sektora. Americko udruzenje za marketing AMA bilo je prinueno da 2004. Prvi put je objavljen u akademskoj literaturi 1983. Treba takoe pomenuti Teodora Levita, koji 1983. Prema Karlosu Britu 2008, str. Meu razlozima nastanka ovog novog koncepta marketinga najcese se pominju: 1 tendencija ka manjoj delotvornosti trzisnog pristupa, 2 dostignua na polju novih tehnologija, 3 visok nivo konkurencije vien u narastajuem broju dostupnih brendova, 4 povean znacaj usluga i 5 nastanak novih poslovnih modela, zasnovanih na partnerstvima i umrezavanju, podstaknutih procesima globalizacije Brito, 2008, str. U hiperkonkurentnom okruzenju zrelih trzista, marketing odnosa sve vise dobija na znacaju. Ne postoji jos sirok konsenzus oko svih njegovih aspekata, narocito prakticnih rezultata koje moze proizvesti. Nije jos definisan ni sveobuhvatan model marketinga odnosa. Nivo zadovoljstva kupaca utice na budue odnose sa ponuacem. Najsnazniji segmenti traznje sastoje se od najzadovoljnijih i lojalnih kupaca. Zadovoljstvo ima objektivnu i subjektivnu stranu. Objektivni elementi pocivaju na opipljivoj strani ponude kva- litet, pre svega. Subjektivni su povezani sa identitetom firme, imidzom, ljudskom atmosferom i sl. Stoga menadzment mora biti svestan opipljive i neopipljive nematerijalne strane ponude u nameri da upravlja zadovoljstvom kupaca. Izgradnja modela identifikacije kljucnih podrucja za poveanje zadovoljstva kupaca, preduslov je efikasnog upravljanja njihovom lojalnosu i zadovoljstvom. Kategorija lojalnih kupaca, onih koji ponavljaju svoje aktivnosti kupovine, formira znacajnu konkutentsku prednost za biznis. Na superkonkurentnim trzistima firmama su potrebni novi pristupi za poveanje prodaje i profita. Novi izvori mogunosti se realizuju u odnosima, mrezama i uzajamnom dejstvu interakciji. Tradicionalni, transakcioni marketing, sa usmerenjem na privlacenje novih kupaca, postao je manje efikasan. Marketing odnosa dotice i privlacenje novih kupaca i zadrzavanje i razvijanje dugorocnih odnosa sa postojeim kupcima, fokusirajui se na isporuku vrednosti i zadovoljstvo kupaca. Dodatno opravdanje za sirenje prakse marketinga odnosa je u tome sto on moze biti visestruko jeftiniji i efektivniji. Polazi od toga da je lakse zadrzati postojee kupce, nego privui nove na zrelim trzistima. Transakcioni marketing ne treba odbaciti. On se moze posmatrati kao baza, odnosno kao temelj kue. Bez dobre segmentacije trzista, izbora ciljeva, adekvatnog pozicioniranja i efikasnog upravljanja elementima marketing miksa, kompanija ili destinacija bi tesko mogle ostvariti uspeh. Danas postoje tri preovlaujue skole marketinga odnosa: nordijska, IMP Group i Anglo-australijska Ivankovi, 2008, str. Polazi od koncepta usluga kao izvora diferencijacije, oplemenjivanja kvaliteta odnosa, lojalnosti kupaca i zivotnog ciklusa potrosaca. Tri procesa su dominantna: interakcija, razmena misljenja i vrednost. Da bi bio uspesan, turizam kompanija, destinacija mora da izgradi veoma kompleksnu mrezu odnosa sa velikim brojem raznorodnih stejkholdera iz sva tri sektora: poslovnog, javnog i civilnog. Razmatranje pitanja konkurentnosti moze da se vrsi na nivou turisticke destinacije, ali i na nivou turistickog proizvoda ili privrednog subjekta, kao nosioca parcijalnog proizvoda, odnosno usluge. Pociva na stavu da je dozivljaj koji turista stice na destinaciji, kao posledica uspesnog organizovanja vrednosnog lanca, integralni proizvod u turizmu. U skladu sa tim, konkurencija u turizmu se usredsreuje na turisticku destinaciju. Prevashodna motivacija za povezivanje ucesnika u lancu vrednosti je da se klijentela privuce na destinaciju, a zatim da se proda sopstveni proizvod. Pod konkurentnosu turisticke destinacije moze se smatrati sposobnost menadzmenta da obezbeuje bolja iskustva za posetioce uz ocuvanje prirodnih i kulturnih resursa za budue generacije. To podrazumeva poveanje turisticke potrosnje i profita davalaca usluga, ali ne znaci nuzno i poveanje broja dolazaka i noenja, ve poveanje kvaliteta ponude za prihvatljiv broj turista. Koncept turisticke destinacije temelji se na razvijanju odnosa izmeu organizacija, odnosno njihovom umrezavanju eng. Sa stanovista marketinga odnosa, konkurentnost se zasniva na efikasnosti marketing mreze kompanije ili destinacije. Marketing odnosa obuhvata negovanje veza ne samo sa kupcima, ve i sa brojnim poslovnim partnerima, delovima javnosti zainteresovanim za finansije akcionari, investitori i drustveno odgovorno poslovanje civilne organizacije. Po nasem misljenju, jacanje uloge marketinga odnosa u turizmu ogleda se u promenama vrednosnog sistema koje su uticale na uspostavljanje novog zivotnog obrasca. Doslo je do afirmacije takvih zivotnih stilova koji su u potpunosti promenili navike u ponasanju potrosaca. Pojava novih informacionih i komunikacionih tehnologija, zajedno sa novim saznanjima i porastom drustvene odgovornosti, doveli su do osvajanja novih turista. Ocekuju da imaju vise izbora, traze brzinu i upotrebu tehnologije da savladaju prepreke i ogranicenja. Sve manje koriste standardne kanale prodaje. Opredeljuju se za direk- tnu, odnosno Internet prodaju. U SAD najvei broj aranzmana prodaju NVO za svoje clanstvo. Promene na strani traznje znacajno je uociti u ranoj fazi, kako bi se blagovremeno mogle pripremiti nove marketing strategije. Model sistema marketinga odnosa u turizmu mora se zasnivati na informacionoj superiornosti, transformaciji potrosaca u klijente, izgradnji i upravljanju relacijom privredni subjekat - klijent, definisanju upravljanja odnosima s potrosacima, stvaranju i odrzavanju lojalnosti, te razvoju ljudskog potencijala i prilagoavanju organizacije. Struktura koncepta marketing miksa se u poslednje vreme intenzivno razvija, tako da je do danas definisano tridesetak relacija koje predstavljaju novu strukturu marketing promisljanja i delovanja. U dosadasnjoj teoriji marketinga obraivane su klasicne marketing relacije R1-R3. Specijalne marketing relacije R4-R17 predstavljaju neke od aspekata klasicnih relacija, uz izvesne dopune, kupac kao clan, zelene relacije i sl. Mega relacije R18-R23 , predstavljaju marketing relacije izmeu ekonomije i drustva, obuhvatajui aktivnosti mega marketinga politicka mo, javno mnjenje, lobiranje , mega udruzenja velike korporacije i udruzenja i socijalnih odnosa prijateljstvo, etnicka pripadnost. Nano relacije R24-R30 su relacije putem kojih se spajaju trzisne relacije sa relacijama unutar preduzea npr. Za turizam su i dalje vazne klasicne relacije, odnosno, klasicna dijada, klasicna trijada i klasicna mreza, i njima marketing odnosa daje poseban znacaj. Meutim, danas sve vise dolazi do uspostavljanja odnosa saradnje i partnerstava izmeu kompanija i svih aktera na turistickoj destinaciji i izvan nje mreze i klasteri. Formiranjem mreza uspostavljaju se horizontane relacije preduzea na trzistu istog finalnog proizvoda. Klasteri su obicno meusektorske mreze izmeu cinilaca u lancu vrednosti na stvaranju proizvoda i usluga i inovacija. Ukljucuju horizontalne, vertikalne i dijagonalne relacije izmeu aktera iz poslovnog, javnog i civilnog sektora, kao i meunarodnih strucnih i politickih subjekata. Javni sektor, poput privatnog, koristi mesavinu sredstava i tehnika da olaksaju strategiju marketinga Relacionaprirodamarketingauturizmu 251 Tabela 1. U okviru te nove paradigme, ovo koristi kako javnom sektoru, tako i slozenoj trzisnoj mrezi pojedinaca i organizacija. Svako uzajamno dejstvo obezbeuje mogunost jacanja veza meu stejkholderima. Stvaranje vrednosti desava se u slozenim mrezama aktivnosti u koje su ukljuceni mnogi stejkholderi. Meu njima su posrednici, zaposleni, akcionari, naucnici i strucnjaci, graani, mediji, zajednica i dr. Nevladine organizacije, zbog svog neprofitnog karaktera, u turizmu su veoma korisne radi neutral- ne pozicije sa koje mogu delovati aktivnostima mega marketinga. One, na primer, uspesno obavljaju sledee poslove: lobiranje vlada i institucija, organizovanje ciljanih projekata i kampanja obezbeenja finansija, zastupanje, obuku, razvoj i sirenje informacija i pravila ponasanja usmerenih prema turistima i drugim kljucnim akterima. Ekoloske NVO su presudni cinioci razvoja kapaciteta ekoturizma sirom sveta. Trzisni odnosi usmerene su na trziste i njegove osnovne 252 VasoJegdi cinioce: kupce turiste i asocijacije , dobavljace, posrednike i konkurente. Drugi krug cinilaca koji uticu na marketing nalazi se u sektoru politike, naucnog istrazivanja, lobiranja, javnog mnjenja i sl. Oni daju mega relacije. Meu njima su alijanse, meunarodne relacije i mediji. Nano relacije obuhvataju unutrasnje relacije kompanije, kako je nesto organizovano i kako komuniciraju zaposleni i odeljenja. Ipak, svi nivoi relacija su usko povezani. Na primer, mega nivo determinise odreene uslove za trziste i nano nivoe. Uzimanje u obzir samo trzisnih relacija, sto je najcesi slucaj kod pristupa relacijama, suzava marketing na taktiku, dok su izgubljene glavne strategije, organizacione strukture i procesi Gummesson, 2007, str. Moze se zakljuciti da je opsta teorija umrezavanja primenjiva na sve vrste marketing situacija. Obicno se misli da su relacije licne i da su 30Rs primarne ako se odvijaju izmeu ljudi. Naravno, postoje relacije koje ukljucuju objekte, simbole i druge manje opipljive fenomene. Nasi odnosi sa kompanijama i njihovim proizvodima su cesto nepersonalni, ali ne manje znacajni. Odnosi se manifestuju u konotacijama imena kompanije, brendova ili trgovackih marki, a u turizmu i celih destinacija. Robe i usluge imaju izvesne unutrasnje osobine. Znacaj tim svojstvima dodeljujemo upravo mi kao potrosaci. U nastavku emo se pozabavit i nekim relacijama koje zasluzuju paznju sa stanovista ukupnih odraza i ucinaka u turistickom marketingu. On upuuje kompanije kako da se ponasaju na trzistu, uvazavajui profit kao merilo uspeha i opstanka. Ekonomija se velikim delom zasniva i na neprofitnim organizacijama. Javni autoriteti i usluzne agencije sve vise postaju granicna linija organizacija. Oni zive u nejasnoj zoni izmeu javnog, odnosno nekomercijalnog, finansiranog porezom i privatnog, iz konkurentske trzisne ekonomije. Deregulacija i privatizacija su bile dugogodisnja meunarodna strategija. Danas se veliki deo ovog sektora organizuje u obe alternative, privatnoj i javnoj na primer, obrazovanje, zdravstvo, socijalno staranje, komunalne sluzbe i dr. Javni sektor postepeno shvata potrebu marketinga i menadzmenta u prilagoenom obliku. Jedno od kljucnih obelezja novog javnog menadzmenta je profesionalna etika, sto zahteva redefinisanje eticke dimenzije odnosa u javnim sluzbama. Ovaj pristup ukljucuje novi tretman graana kao korisnika usluga javne uprave, i ne samo graana, ve i privatnog sektora, nevladinih organizacija i udruzenja. Oni se sve vise tretiraju kao potrosaci koji pribavljaju odreena dobra i koriste odreene usluge koje im isporucuje javna uprava. U turizmu, vlade sve vise usmeravaju aktivnosti na promociju i marketing. Mnogi regioni i drzave uveli su sopstvene akreditacione programe. Lokalne uprave napreduju u razvoju ekoloske i socio-kulturne odgovornosti. Postoji takoe jos ceo jedan nekomercijalni sektor, poznat kao civilni, neprofitni, nevladin ili trei sektor. Dok javni sektor biva plaen iz budzeta, nevladin sektor prima sredstva iz donacija, kroz javne fondove i, takoe, poreze. Trei sektor je najbrze rastui ekonomski sektor. U SAD on zaposljava vise ljudi nego privatni i javni sektor zajedno Drucker, 1989. Znacajan deo predstavlja graenje odnosa sa donatorima iz razvojnih fondova. Kompanije sve vise razvijaju strategije za njihove donacije kao sto je finansiranje dugorocnih projekata. Takvi primeri su programi zastite zivotne sredine, spomenika kulture, razvoja malih preduzea, smanjenja siromastva, pomoi lokalnim zajednicama, suzbijanja diskriminacije i sl. Uz pomo razlicitih fondacija i agencija, konzervatorske NVO jacaju i materijalnu bazu svoje aktivnosti tako da ostvaruju respektabilan uticaj na razvoj politike i programa ekoturizma. Istovremeno su sa svojom strucnosu i ukljucenosu, vazan korektivni faktor i cuvar od neodrzivih i neodgovarajuih politika. Ustvari, one sve vise razvijaju svoje ekoturisticke programe. Na primer, najvea svetska organizacija za zastitu - Asocijacija za ocuvanje prirode The Nature Conservancy , razvila je program ekoturizma koji podrzava odgovorni razvoj ekoturistickih proizvoda i razvoj korisnika nadoknada za pomo zastiti i odrzivom razvoju projekata u Ekvadoru, Belizeu, Kosta Riki, Gvatemali, Jamajci, Dominikanskoj Republici, Boliviji, Peruu i dr. Epler-Wood, 2002, str 38-39. Ove relacije ticu se nacina ponasanja kompanija prema zivotnoj sredini i problemima zdravlja u njihovim ponudama i odnosa koje kreiraju prema pojedincima i zajednicama. Uprkos cinjenici da se pitanja zivotne sredine, zdravlja i odrzivog razvoja duze Relacionaprirodamarketingauturizmu 253 vremena nalaze u zizi javnih debata, od lokalnog do svetskog nivoa, oni su predmet novog tipa odnosa prema kupcima i drustvu. Odnos prema zastiti zivotne sredine je veoma znacajan za konkurentsku poziciju preduzea jer uzrokuje potrebu dodanih ulaganja. Tako e regioni u kojima se neguje visok standard zastite zivotne sredine biti izbegavani od strane investitora. Iz toga proizilazi da samo trziste nije u stanju da razvoj usmeri u pravcu odrzivosti. Potrebni su dodatni instrumenti kao sto su propisi, standardi, vrednosti, eticki principi, kodeksi ponasanja i slicno, dakle, uticaji koji dolaze iz javnog i civilnog sektora. Zelene relacije su u sirem poimanju pitanje etike, koje delimicno moze biti oprecno komercijalnim interesima. Gledista pojedinih autora ovde se znacajno razlikuju. U turizmu, bez obzira na korporativnu motivaciju i percepciju, turisti su oni koji biraju kompaniju koja pokazuje visok stepen drustveno odgovornog poslovanja DOP. Postoje stampani vodici za eticke odmore. Takvi vodici osposobljavaju turiste da donesu odluke birajui bolje kompanije. Kompanije treba da znaju da ovi turisti uglavnom raspolazu visokim nivoom dohotka i obrazovanja i da umeju da kazne neprikladna ponasanja. Kompanije i vlade su se opirale da preduzmu odlucnu akciju. Zakonodavstvo ih cesto nije prinuivalo ili je bilo nedosledno u sankcionisanju. To je otezavalo primenu efektivnih ugovora, konvencija, deklaracija, smernica i preporuka, u vezi ekologije i zdravlja, od strane UN, EU, WTO, UNEP i drugih meunarodnih organizacija. U kasnijim godinama, interesovanje je poraslo i mnogi ljudi su poceli da shvataju potrebu za akcijom. Zeleni marketing je postao sub-disciplina marketinga. Preduzea sve vise postuju trostruku donju granicu triple bottom line odrzivosti. Mega odnosi ­ Mega odnosi su locirani za stepen iznad trzisnih odnosa, u drustvu u celini. Mega odnosi R18-R23 obezbeuju uslove za trzisne odnose. Za razumevanje njihove uloge, posebno u turizmu, daemo kratak prikaz najvaznijih mega odnosa. Licne i drustvene veze - R18 su veoma stabilan deo drustvenog zivota. Formiranje i odrzavanje socijalnih mreza su znacajni zadaci za preduzee. Stoga je opravdano pristupiti im kao mega odnosima. Nezavisno od relacija izmeu pojedinaca u firmama koje se bave prodajom ili kupovinom i njihovih socijalnih mreza, tu postoje druge relacije koje otvaraju ili zatvaraju prisustvo na trzistu. To iskazuje mega marketing - R19 Kotler, 1986, str. Mega marketing je marketing nad odgovarajuim trzistem koji se obraa javnom mnjenju i politickom kapacitetu. Bez pocetne mega odluke, tu ne postoji trziste kome se moze obratiti. Taj tip marketinga cini se da e dobiti strateski znacaj. Cesto se stvarna borba za trziste ne bije na samom trzistu. Iz ugla ekonomske teorije, trzista se vide kao visokokonkurentna i racionalna. To je takoe znacajna intervencija pomou monih faktora ciji uticaj nije vidljiv spolja. Deo mega marketinga je i lobiranje. Ono se danas razvilo u profesiju koja ukljucuje kompanije u politicko odlucivanje u ranoj fazi i angazuje lobiste iz politickih krugova i drugih centara moi. Alijansa - R20 je oblik organizovanih i ugovorenih relacija izmeu kljucnih stejkholdera dobavljaca, kupaca, potrosaca i konkurenata. One su deo korporativne strategije i opstaju iznad trzisnih odnosa i dnevne marketing prakse. U turizmu su ceste alijanse turistickih preduzea i marketing alijanse turistickih destinacija. U hotelijerstvu su izdiferencirane cetiri grupe alijansi: strategijske alijanse od jedinstvenog sistema rezervacija do kompleksnih mreza hotela, prevoza, prodaje paket-aranzmana i konferencijskih usluga , fransizing vrsta koncesije , menadzment 254 VasoJegdi Slika 2. Razliciti tipovi odnosa koje obrazuju individualnu drustvenu mrezu Izvor: Gummesson, 2002, str. Dok u SAD alijanse dominiraju sektorom smestaja, u Evropi dominiraju trzistem turoperatora. Samo Cendant Corporation iz SAD raspolaze sa preko 6. Meu deset najveih turoperatora, po tri su iz Nemacke i Velike Britanije. Najvei turoperator TUI-Nemacka ostvaruje godisnji promet od preko 40 milijardi evra. U Velikoj Britaniji cetiri ujedinjena turoperatora cine vise od 60% trzista putnickih usluga, dok u celoj Evropi, takoe vise od 60% turistickih aranzmana prodaje mala grupa ujedinjenih turoperatora Pavli, 2004, str. Relacije znanja - R21 zahtevaju kompleksne mreze. Treba da budu bliskije nego proizvodne relacije. U doba razvoja ICT, inovacija u proizvodnji i logistici, mreza i klastera, preduzetnistva u funkciji odrzivog razvoja, relacije znanja dobijaju sve vei znacaj. U turizmu imaju veliki potencijal i sirinu. Turisticki proizvod, ma koliko slozen i atraktivan, samo je jedna aplikacija znanja. Intelektualni kapital, ciji je deo znanje, nije vidljiv u zvanicnim bilansima, pa je cesto podcenjen. Podrucja ucenja u turizmu Tourism Learning Area - TLA su konkretna primena novog pristupa prema obrazovanju i obuci. Bitna karakteristika TLA je umrezavanje svih lokalnih stejkholdera. To ukljucuje odnose izmeu poslovnih agencija za podrsku, institucija za obuku, predstavnika turisticke privrede i javnih autoriteta Rhodri, 2007. TLA pristup zahteva jak partnerski aranzman, oseaj za napredovanje svih kljucnih partnera, stabilne odnose i sredstva za razvoj. Mega alijanse - R22 su alijanse iznad kompanija, industrija i nacija. One menjaju temeljne uslove za marketing. Mega alijanse su uspostavljene posredstvom parlamenata i vlada, ali takoe kroz rezolucije dobijaju nadnacionalni nivo. One diktiraju uslove za nove odnose i mrezne konstelacije koje postaju deo marketinga. Mega alijanse kao EU, NAFTA, FTAA i druge, stvaraju mega uslove koji opredeljuju uloge i pravila na trzistu. Mala i srednja preduzea, koja su preovlaujua u turizmu Srbije i mnogih drugih zemalja, nemaju velike sanse u pojedinacnim nastupima. Uspostavljanje meusektorskih partnerstava mreze i klasteri , najbolji je nacin za poboljsanje njihove konkurentnosti. Relacija mas medija - R23 je sve znacajnija mega relacija jer mediji izvestavaju o korporacijama, vladama i trzistima. Mediji imaju uticaj na marketing, ali primarno ostvaruju uticaj na mega nivou. Oni su deo drustva pre nego trzista. Odnosi se mogu uspostavljati 1 izmeu organizacije i medija, 2 medija i njihovih konzumenata i 3 organizacije i konzumenata medija. Odnosi sa javnosu ­ PR, su prevashodno sredstvo marketinga. Postoje i posrednici kao Reuters i United Press UP koji vrse selekciju i distribuciju informacija. Relacije mas-medija su znacajne za marketing odnosa u tirizmu. One omoguavaju stvaranje zadovoljnih i lojalnih kupaca i uspostavljanje odnosa bliskosti i poverenja kompanija i potrosaca koji su uvek udaljeni. Relacionaprirodamarketingauturizmu 255 nano odnosi ­ Nano relacije R24-R30 su zastupljene u organizacionoj strukturi, sistemima i procesima vezanim za dobavljace. One obezbeuju hipoteze za implementaciju marketing aktivnosti i uspeh kod trzisnih i mega relacija. One takoe stvaraju osnove za upotrebu mega relacija. Nano relacije pokazuju da unutar kompanije postoji trzisna ekonomija i da granice izmeu spoljnjeg i unutrasnjeg posla kompanije postaju sve relativnije. Sa aspekta turizma i usluga, znacajna je relacija izmeu operacija menadzmenta i marketinga. Marketing literatura cesto predstavlja dve suprotne perspektive, orijentaciju prema trzistu, tj. Odnos sa internim kupcem - R25 tretira funkcionalnu zavisnost, gde su marketing i menadzment dve meusobno zavisne funkcije. Prvo, to su kljucne funkcije u jednoj kompaniji i drugo, zajednicko upravljanje njima daje znacajan doprinos modernom menadzmentu kvaliteta-upravljanju kvalitetom. U zemljama u tranziciji, kao sto je Srbija, nije izvrsena regionalizacija u skladu sa evropskim standardima, ne postoje regionalni racuni i statistike, a komunikacija i koordinacija izmeu pojedinih nivoa vlasti je na veoma niskom stupnju. Stoga nedostaje odgovarajua politika koja bi podrzavala razvoj partnerstava. Nije do kraja jasno ko treba da bude inicijator i nosilac aktivnosti na realizaciji ovih partnerstava. Smatramo da to treba da budu javno-privatne destinacijske menadzment organizacije DMO. Postojee turisticke organizacije kod nas treba sto pre osposobiti, da pored poslova spoljnjeg marketinga, obavljaju i poslove unutrasnjeg razvoja destinacije, usmerenih na rast njene konkurentnosti i odrzivosti izgradnja odnosa, partnerstava, mreza, klastera... Tri osnovna sektora drustva u Srbiji karakterise gotovo potpuno odsustvo efikasnih partnerstava, mreza i klastera, u svim oblastima, a time i u turizmu Smartkolektiv, 2007, str. Sektori se meusobno ne poznaju. Javna uprava se dozivljava kao nezaobilazan partner koji se ne bira svojevoljno. Aktuelno stanje karakterise nepoznavanje poslovnog sektora i organizacija civilnog drustva. Ako se tome doda i nepoverenje u graenje poslovnih mreza u okviru privatnog sektora, jasno je da je marketing odnosa, zasnovan na partnerskim mrezama u tirizmu, jos uvek nerazvijen. Brojni kreatori parcijalnog turistickog proizvoda moraju biti svesni meuzavisnosti postavljenih 7. Izrada i realizacija programa turisticke ponude znacajne za sirok spektar publike, izazov je koji zahteva vise nego vestu marketing kampanju i primenu koncepta marketinga odnosa. Istovremeno, nastup mora biti zasnovan na prethodnom znanju o prirodnim i kulturnim vrednostima koje se nude, kao i karakteristikama siroke publike. Meusektorska partnerstva u turizmu se formiraju kroz proces izgradnje uzajamnog razumevanja i usmeravaju na zajednicko resavanje problema i uspostavljanje odnosa izmeu kompanija, vlada i civilnog drustva. Kompanije nastoje da obezbede dugorocnu profitabilnost i opstanak. Ali, u praksi, kratkorocnim razmisljanjima se daje prednost. Opstati ove godine je potreban uslov za dugorocni opstanak. Markting u svetlu relacija, mreza i interakcija postaje imperativ uspesnog razvoja privrede i drustva. Smartkolektiv, 2007 , Studija o mogunostima za meusektorska partnerstva u Srbiji, Beograd 16. Integral tourist product is formed by establishing relationships and partnerships among all partners stakeholders on the tourist destination. Tourist partnerships involve creators of partial products from the business sector, governments, local communities, NGOs, science and educational institutions etc. On the international level, multilateral agencies, UN system, regional agencies, finalncial institutions and development agencies of particular countries, have important role. Relationship marketing offers important contribution to the tourism development, because familiar, lasting relationships of key actors are on the basis of a tourism phenomenon. It is not just a multidimensional structure of a direct marketing. It is a multiple interaction approach with customers, suppliers and other stakeholders. Noistotako, tojepodrucjekojejecestosticajem razlicitihokolnostidostamarginalizovano,fokusiranonavazan,alisporedni kolosek. Uovomradunastojanjasunam daprikazemosamonekeodmogunosti organizacijemarketingapomodelima projektno-matricneorganizacije. Tosu samonekiodbrojnihdrugihvrstamodela kojedanaspoznajesavremenaposlovna organizacija Klucne reci: marketingorganizacija;projektno-matricnimodeli;timsko upravljanje;marketingprojekti;marketing funkcija;upravljanjeproizvodima;upravljanjetrzistima. Uvod Za razliku od teorije i prakse preduzea, u marketing organizaciji do danas nisu dostignuti ni brojni oblici ni sadrzaji koji joj stoje na raspolaganju. Marketing menadzeri su oduvek bili zaokupljeni osnovnim aktivnostima marketinga kao na primer: rastom prodaje, analizom traznje, rastom trzista i trznog ucesa, istrazivanjem trzista, uvoenjem novih proizvoda, modifikacijom proizvoda, promocijom, distribucijom itd. Oni su retko nalazili za shodno da se malo vise usmere na razlicite aspekte upravljanja marketingom kao na primer: planiranjem i kontrolom marketinga, te marketing organizacijom i njenim voenjem. Ono sto treba istai je da je organizacija jedna od osnovnih i veoma vaznih aktivnosti svakog, pa tako i marketing menadzera3. Koliko god vredi cinjenica da je marketing organizacija sastavni deo ukupne organizacije preduzea korporativne organizacije i da deli njenu sudbinu isto je tako i cinjenica da svaka, pa i marketing funkcija preduzea, ima svoje specificnosti u odnosu na ostale. Ostavljajui organizaciju marketinga kao neku usputnu, sporednu, manje vaznu aktivnost, marketing menadzeri rizikuju jako puno. Mnogi od njih tek kad je kasno shvate da je veliki deo njihovih napora dao slabije rezultate upravo zbog nedovoljno usmerene paznje na organizaciju funkcije koja im je poverena. Organizacija marketinga nije opsta sema, sablon koju se moze svugde primeniti po istom modelu. Ne postoje dva ista marketinga, pa ni dve iste marketing organizacije. Svaka je organizacija specificna, jer je oblikuje niz unutrasnjih i spoljnih faktora koje treba pratiti i istrazivati. Videti, na primer: Armstrong M. Projektno ­ matricna struktura marketing organizacije Direktori marketing projekata a1, a2, a3 Direktori marketing funkcija b1, b2, b3 Clanovi marketing tima ­ specijalisti projekata c1... Na primer, u fabrikama automobila ili u farmaceutskoj industriji se cesto koriste projektno-matricni modeli. Ne preporucuje se kod preduzea s jednom linijom proizvoda, kao ni kod preduzea s velikim brojem linija. Projektno ­ matricna organizacija se koristi za odreene, definisane marketing projekte. Ona nema stalni karakter marketing organizacije ve privremeni. Kad se projekt zavrsi ona prestaje. Zato se i naziva projektnom organizacijom. Kada se projekt zavrsi zaposleni na tom projektu se vraaju na ranije poslove ili odlaze na nove projekte. Matricno ­ projektna organizacija pociva na minimalnoj hijerarhijskoj kontroli. Oslanja se na timski rad7. Ovaj model marketing organizacije se cesto koristi u stanjima znacajne neizvesnosti iz okruzenja marketing organizacije. Isto tako je uoceno da ovu formu organizacije koriste preduzea koja imaju meuzavisnu i nerutinsku tehnologiju. Razlike izmeu funkcijskih i projektno-matricnih modela organizacije marketinga prezentirani su u tabeli broj 1. Projektno-matricni modeli organizacije marketinga mogu imati dosta siroko podrucje primene i to u smislu prilagoavanja marketing organizacije aktuelnim potrebama. Podrucja u kojima ocenjujemo njihovu znacajnu vrednost i primenjivost: proizvodna diferencijacija, uvoenje novih proizvoda na trziste, modifikacija proizvoda, modifikacija trzista, primena strategija rasta, trzno pozicioniranje, izgradnja trznih pozicija, rast trznog udela, poveanje lojalnosti potrosaca, izgradnja zadovoljstva potrosaca itd. Ta zrelost se moze utvrditi na razlicite nacine. Naprotiv, projektno-matricni model upravlja odreenim marketing projektom, a ostalim marketing aktivnostima postojea organizaciona struktura. U ovom radu nastoji se prikazati niz mogunosti modeliranja organizacione strukture marketinga na postavkama projektno-matricnih modela4. Svaki zaposleni u marketingu imao je samo jednog nadreenog. Za razliku od tih modela, projektno - matricna organizacija pociva na najmanje dualnom komandnom sistemu. Svaki zaposleni u marketing funkciji odgovara najmanje dvojici direktora. Model je zasnovan na «input ­ output» relacijama informacija i rezultata gde marketing menadzeri resursa cine input, a menadzeri marketing aktivnosti output6. Konkretizovan je u relaciji «menadzer marketing projekta ­ menadzer marketing funkcije» slika 1. Projektno ­ matricna struktura se najcese koristi: 4 Nemamo nameru upustati se u siru teoretsku razradu projektno-matricnih modela, jer to nije cilj ovoga rada. Zainteresovani citaoci mogu njihovu teoretsku, siru obradu pronai u skoro svakom udzbeniku koji obrauje tematiku organizacije preduzea. Zainteresovane citaoce upuujemo da je prouce u cilju boljeg razumevanja sadrzaja ove materije. Razlike izmeu funkcijskih i projektno-matricnih modela organizacije marketinga razlika Hijerarhija Orijentacija zaposlenih Motivacija zaposlenih Znanja, sposobnosti, vestine Trajnost modela Grupisanje marketing aktivnosti Marketing orijentacija Upravljanje Operacionalizacija Odgovornost clanova organizacije projektno-matricnimodeli marketingorganizacije funkcijskimodelimarketing organizacije Jedan podreeni ­ dva ili vise Jedan podreeni ­ jedan nadreeni nadreenih Na marketing zadatke - projekte Na funkciju koju obavljaju Jasno precizirana, direktna, vezana uz Nejasna. Indirektna rezultate projekta Specijalisticka Opsta, usmerena Relativno stabilna na kratki, a retko i Privremena do zavrsetka projekta na dugi rok Prema projektu Prema funkcijama Uglavnom na operativne marketing Na strateske marketing zadatke zadatke Projektni marketing tim Zadaci unutar funkcija Slozeni modeli koji traze duze i vee Jednostavni za primenu pripreme Jasno utvrena i postavljena Cesto nejasno utvrena 2. Svaki ima i svojih prednosti i nedostataka. Pri razmisljanju o modelima marketing strukture potrebno je poznavati prednosti i nedostatke odnosnog modela. Prednosti projektno ­ matricne organizacije marketinga su: · Zaposleni u marketingu se specijalizuju za poslove na odreenim projektima i tako sticu nova, dodatna znanja, sposobnosti i iskustva; · Troskovno je efikasna, jer direktori projekata kontrolisu direktno troskove projekta i ti se troskovi iskazuju po svakom projektu. Troskovi zaposlenih pojedinih funkcija su isto tako pod kontrolom direktora projekta.
